El coche eléctrico obliga a las marcas a colaborar con el enemigo
Las cuantiosas inversiones requeridas por los nuevos sistemas de motorización propician multitud de alianzas en el sector
Las alianzas entre rivales no son nuevas en la industria del automóvil. Pero nunca antes la casuística había sido tan amplia y variada. En febrero del año pasado, Daimler fusionó su negocio de carsharing Drive Now con el de BMW, Car2Go, para prestar servicios de movilidad en Europa y Estados Unidos. Ahora acaba de concretar una joint venture con Geely para fabricar y vender modelos eléctricos de la marca Smart en China.
Por su parte, BMW anunció en junio que recibirá el apoyo de ingenieros de Jaguar Land Rover para abaratar el coste de un SUV eléctrico que fabricará en China para desde allí exportarlo a Estados Unidos. Al mismo tiempo, trabaja en proyectos de hidrógeno con Toyota que, a su vez, se ha unido por separado con Mazda para desarrollar eléctricos y compartir una fábrica en Alabama.
Más audaz todavía parece la apuesta de Volkswagen y Ford que, sin fusión de por medio, intercambian tecnología para desarrollar un vehículo eléctrico autónomo. La colaboración empezó centrada en furgonetas, pero en julio pasado las marcas decidieron ampliarla a turismos con la inyección por parte de Volkswagen de 2.400 millones de euros en Argo AI, filial de conducción autónoma de Ford.
El pragmatismo de todas estas operaciones, que dejan muchos intereses cruzados, hace que la integración a la manera tradicional de Fiat Chrysler Automobiles (FCA) y PSA (Peugeot, Citroën y Opel), cerrada en diciembre pasado, parezca un modelo anticuado al que, como suele ocurrir cuando se combinan dos gigantes, no será fácil extraer sinergias.
“El sector está revolucionado porque los OEM [sigla en inglés de fabricantes de equipo original] están abiertos a multitud de alianzas y no son alianzas limitativas como las de antaño, que respondían a la lógica de un producto más básico”, señala Jaime Balaguer, analista coordinador de Scope, servicio de inteligencia de mercado del Automotive Intelligence Center (AIC) de Bizkaia. “Antes tenían que dividir su inversión en I+D entre diésel y gasolina. Ahora tienen que hacerlo entre diésel, gasolina, hidrógeno, eléctrico, autónomo... Ante semejante variedad, lo mejor es encontrar un partner”, explica.
La incertidumbre sobre la tecnología que acabará predominando en las carreteras para atender la creciente demanda de vehículos menos contaminantes, la consolidación de fórmulas alternativas a la compra y la entrada de nuevos competidores, principalmente Tesla, Apple y Google, justifican el frenesí de movimientos corporativos.
“Ninguna empresa podrá acometer el cambio de modelo por sí sola, por lo que cooperar será una tendencia clara y necesaria. Asistiremos a la generación de nuevas alianzas con mayor o menor grado de integración, con socios del sector o de otros sectores colaterales que pasan a jugar un papel relevante en el nuevo concepto de movilidad”, dice Begoña Cristeto, socia responsable de automoción de KPMG en España. “El nuevo término que definirá las relaciones entre múltiples actores del ecosistema será la coompetencia: cooperar y competir al mismo tiempo”, añade.
En este nuevo ecosistema de movilidad, las marcas, sostiene Cristeto, deberán lidiar con nuevas cadenas de valor paralelas a las tradicionales: empresas tecnológicas, energéticas, financieras, de servicios o startups se sumarán a los proveedores de componentes habituales, lo cual obligará a los OEM a transformar su cultura organizacional y revisar sus planes estratégicos, “con el objetivo de incorporar la digitalización y la innovación en el sentido más amplio”.
Un ejemplo claro de esa coompetencia forzada por las circunstancias de cambio que vive el sector es Ionity, una empresa creada en noviembre de 2017 por BMW, Daimler, Ford, Volkswagen, Audi y Porsche para construir una red de recarga rápida en Europa. La iniciativa, a la que en septiembre pasado se sumaron Hyundai y Kia, es un intento conjunto por superar el mayor obstáculo que enfrenta la venta de coches eléctricos.
Ionity se ha propuesto cerrar este año con 400 estaciones en 24 países de Europa, de las que lleva instaladas más de la mitad en 20 de ellos. En España hay una en Barcelona y cinco en construcción. El objetivo del proyecto es que haya al menos un punto cada 120 kilómetros en las principales carreteras del continente. Las electrolineras de la red son capaces de entregar 350 kilovatios procedentes de energías renovables.
Monet Technologies
Otro ejemplo es Monet Technologies, un experimento de Toyota y la teleoperadora japonesa SoftBank para prestar servicios de movilidad a pedido con minibuses autónomos en Japón, por ejemplo, el traslado de pacientes a hospitales y la entrega de paquetes o comida. El proyecto empezó a rodar en octubre de 2018 con un capital de 15 millones de euros aportados por sus socios fundadores y se vio reforzado en junio de 2019 con la entrada como accionistas minoritarios de Mazda, Subaru y Suzuki.
En simultáneo, SoftBank es socio de General Motors y Honda en Cruise, la división del fabricante estadounidense dedicada al desarrollo de automóviles sin conductor, en la que el fabricante japonés ha puesto 680 millones de euros, que llegarán a los 12.000 millones en los próximos 12 años, y la teleco, 2.000 millones.
“El sector está en el cruce de dos dinámicas muy relevantes: el foco del crecimiento no está en Europa y el valor añadido tiende hacia aportaciones tecnológicas disruptivas. Las alianzas permiten a los OEM llegar más rápido a geografías que no son core e incorporar nuevas tecnologías que internamente no pueden desarrollar”, comenta Marc Saenger, director de financial advisory de Deloitte.
En esta dinámica, Balaguer, de Scope, insiste en el mayor margen de maniobra que conceden las joint ventures frente a las fusiones o adquisiciones. “No hay que olvidar que si la integración de FCA y Renault no salió adelante fue por el veto del Gobierno francés. Una alianza como la de Volkswagen y Ford, en cambio, permite empezar a trabajar mañana mismo sin necesidad de esperar autorizaciones”, defiende. Aun así, descarta que un modelo vaya a prevalecer: “Dependerá en cada caso de tamaños, realidades y política”.
Saenger, de Deloitte, coincide en que la fórmula del joint venture es muy útil porque proporciona flexibilidad a cada parte en términos de aportación humana, tecnológica y de capital, "además de que crea continentes estancos para proyectos determinados que, en un sector en plena disrupción, son cada vez más comunes".
Sin embargo, mantiene que las operaciones de compraventa también serán relevantes porque el objetivo final de los grandes OEM y proveedores de componentes es el de crear valor "y para sus inversores, el valor se captura más rápido por adquisiciones que por proyectos de joint venture".
Oportunidad para marcas chinas
La búsqueda de socios de las marcas europeas es una oportunidad para las chinas, que parten con la ventaja de disponer en su territorio del 20% de las reservas mundiales de litio y una pujante clase media. Pero cada una ha tomado su propio rumbo. Geely, propiedad del magnate Li Shufu, lleva 10 años ampliando su portafolio de marcas occidentales, en el que figuran Volvo, Lotus y LEVC, fabricante de los taxis negros de Londres, y es el principal accionista de Daimler con el 9,7%. No es raro que el grupo se interese ahora en Aston Martin.
Las estatales, en cambio, van en sentidos opuestos. BAIC quiere elevar su participación en Daimler del 5% al 10% precisamente para igualar el peso de Geely en el capital del fabricante de Mercedes, mientras que a Dongfeng no le ha ido muy bien con su alianza local con PSA y sopesa deshacerla para invertir en eléctricos.
¿Cómo queda España?
España tiene el mérito de haberse constituido en el segundo mayor productor de vehículos de Europa, solo por detrás de Alemania, a pesar de no contar con un OEM propio (ni siquiera las decisiones estratégicas de Seat se toman en Martorell, sino en Wolfsburgo, sede central de la matriz, Volkswagen).
El reto que plantea a su industria los cambios en el tablero mundial del sector es defender esta posición, lo que, en opinión de Balaguer, implica "mantener el nivel de excelencia en cuanto a producción con costes contenidos" para que las factorías españolas sigan recibiendo nuevos modelos eléctricos, como la furgoneta e-NV200, que se fabrica en Barcelona, o el Corsa-e, que en octubre pasado empezó a montarse en Zaragoza.
Pero, además, tiene que proponerse competir por la fabricación de baterías para coches eléctricos, "no solo su ensamblaje". En ese sentido, el analista de Scope alerta de que la industria española no puede permitirse el lujo de quedar fuera del consorcio paneuropeo impulsado por Bruselas para fabricar estos componentes en la UE y reducir la dependencia de Asia.
La Comisión Europea aprobó en diciembre pasado la concesión de 3.200 millones de euros en ayudas a este proyecto, en el que participan empresas de seis países: Francia, Alemania, Italia, Bélgica, Finlandia y Suecia. "España no puede perder ese tren", avisa.
"España es un país muy competitivo en términos de costes y con unos elevados niveles de calidad, por lo que creemos que las marcas seguirán apostando por nuestro país", defiende Mónica Alegre, presidenta de AVIA, clúster de automoción de la Comunidad Valenciana. "En el caso de nuestra comunidad, recientemente Ford ha anunciado una inversión de más de 40 millones de euros para acometer la producción de los vehículos eléctricos. Dada la trayectoria de la firma, que anunció una gran reconversión en Europa, consideramos que es una buena señal", argumenta.
Renault-Nissan, sociedad en revisión
Resulta curioso que en plena fiebre de alianzas, la continuidad de la más antigua y exitosa de todas esté en duda. La salida de Renault-Nissan de Carlos Ghosn, acusado de malversación de fondos, y su posterior huida a Líbano, amenaza con romper una fructífera relación de 20 años.
Financial Times publicó a mediados de mes que la directiva de Nissan estudia el impacto de una eventual separación, aunque el presidente de Renault ha desmentido esa posibilidad. “A ninguno de los dos le beneficiaría una ruptura. Al contrario, tienen mucho que perder, ya que la alianza es el segundo productor mundial y el líder en ventas de coches eléctricos”, reflexiona Jaime Balaguer, de Scope. “Además –añade–, la razón del problema no es industrial, sino política”.
