Ricard Camarena: “El precio del menú debe cubrir costes, no el ego del cocinero”

Dirige cinco restaurantes en Valencia, gestiona una plantilla de 150 personas, factura unos siete millones de euros y confiesa que ha aprendido, tras mucho esfuerzo, a ser feliz cocinando

Dirige cinco restaurantes en Valencia. Uno de ellos, el que lleva su nombre, Ricard Camarena, suena siempre en las quinielas para optar a la tercera estrella Michelin desde que recibió la segunda en 2018. También luce los tres soles de Repsol en el espléndido espacio que ocupa en Bombas Gens Centre d’Art. Nacido en Gandía en 1974, gestiona una plantilla de 150 personas y factura cerca de siete millones de euros, según detalla en la conversación que mantuvo con CincoDías, tras su intervención en San Sebastián Gastronomika.

R. En su ponencia hablaba de la importancia de ser flexibles dentro de ese camino a la perfección, ¿qué quiere decir con esto?

R. Es una cuestión de reajuste, de modular la mirada hacia donde la propuesta sea factible, y estar dispuesto a remodelarlo. La perfección genera conflicto, y si se entiende como un punto estático genera sufrimiento. Lo que imaginas con un pensamiento y con unos determinados recursos, en el momento en el que lo ejecutas cambia por completo, y hay que tensionar esfuerzos, porque puede que ese punto que has imaginado no sea el mejor. Buscar la flexibilidad es la lucha diaria.

R. ¿Es feliz cocinando?

R. Muchos días, sí, otros muchos, no, sobre todo cuando no vivo de acuerdo a mis posibilidades o no gestiono bien mis expectativas. He tenido momentos en que no era feliz, y eso me generaba tensión. Y lucho todos los días para generar utilidad en lo que hago. Y esto lo encuentro más cerca que lejos, en el área que tengo de influencia. Lo que quiero hacer tiene un retorno que no depende de mí. Estoy dispuesto a renunciar a todo para no renunciar a nada. Esto quiere decir que me puedan permitir ser empresario, persona, padre, marido o cocinero.

R. ¿Ha pensado en algún momento en cerrar sus restaurantes y dejarlo todo?

R. No, pero sí he pensado que lo que hacía no tenía sentido. Marcharse es una salida muy fácil, lo contrario es quedarse, es lo que cuesta. Te vas, pero te llevas los problemas. Es una cuestión de aceptación y autorenuncia.

R. ¿Cómo vivió la pandemia, el momento en el que la hostelería tuvo que cerrar de golpe?

R. La pandemia me ha mostrado muchas cosas y las valoro. Fue un momento de desconexión, de recogimiento, de estar con la familia, con menos exposición, algo que ya se está echando de menos. Me encanta lo que hago y sacrifico muchas cosas. Aquí no hay término medio para encontrar el equilibrio, el sentido, la validez de lo que haces y cómo te ves tú desde dentro.

R. ¿Cómo gestiona el equipo?

R. Son personas. Diriges a las personas no por lo que hacen sino por lo que son. Les exijo honestidad, lealtad y compromiso. Yo les ofrezco lo mismo. Es complicada la gestión del personal, es difícil sentir que lo haces bien. Lidero a través de valores y de principios, y no de sentimientos. El reto está encima de la mesa para que todas las partes del puzle sientan esa utilidad. Dejas de pensar lo que otros me pueden dar, y piensas lo que yo puedo dar.

R. Hay escasez de profesionales en hostelería.

R. Es normal, porque con la pandemia mucha gente se replanteó lo que quería hacer, ni trabajar las 15 horas que trabajaba al día, en esa búsqueda de no querer dedicarse solo a una única cosa. ¿Cómo no va a pensar todo el mundo lo mismo? Hay carencia de personal en todos los sectores. También había mucha gente que trabajaba eventualmente en la hostelería y ha encontrado lo que quería hacer en otro sitio. La gente coge naranjas porque no tiene trabajo, y se va a trabajar en otra cosa cuando se abre la bolsa de trabajo. Es una cuestión de oferta y de demanda. Además, hay más necesidad de mano de obra en determinadas ciudades porque abren más sitios y la demanda es más alta.

R. Debería ser un sector atractivo.

R. Debemos hacer que sea aspiracional, generar los suficientes recursos para encontrar un contexto atractivo, de manera que si te gusta esta profesión sea apasionante. No podemos renunciar a todo por una parte del pastel. Yo quiero trabajar las menos horas posibles de la manera más eficiente y hacer cosas que no solo me aporten valor a mí mismo.

R. ¿Eso qué significa?

R. A veces tengo ideas para el menú que creo que deberían entrar, pero eso puede significar trastocar todos los planes. Y analizo lo que esos cambios pueden acarrear. Por ejemplo, hay pedidos en marcha, el hecho de hacer elaboraciones nuevas puede suponer una mayor carga de trabajo o un trabajo extra para que eso esté listo en el momento en el que yo quiero. Cuando te crees el rey del mambo haces ese tipo de cosas.

R. Pero ustedes son los reyes del mambo, ¿no?

R. Nos hemos creído que debemos ofrecer la mejor versión, a través de ese menú aspiracional, que incluso podía generar tensiones. Ahora renuncio a eso, es importante que en la perfección esté todo equilibrado para dar al cliente lo mejor.

R. ¿Cómo se enfrenta a la actual crisis?

R. Con flexibilidad. Cuando no me puedo permitir un producto lo cambio. También cuando el cliente no se lo puede permitir. No he subido ahora el precio del menú, he hecho ajustes para no tener que subirlo. Sé quién es mi cliente y en qué punto estamos. Hemos aprendido a mejorar la gestión para que ese precio sea eficiente en todos los tramos, para el cliente, la empresa y los empleados. Tenemos un menú de clásicos más corto por 160 euros, dónde está incluido el sobrecoste de personal, de energía o el alquiler. Yo no subo el menú por una cuestión de ego ni de vanidad, sino que el precio corresponde a nuestra estructura de costes. Debe cubrir los costes, no el ego del cocinero. Las subidas de precio no deben estar justificadas por la percepción cualitativa de nuestro trabajo sino por la percepción cuantitativa de lo que hacemos.

R. ¿Cómo lleva las críticas?

R. Cada vez mejor. Las llevo bien, muy bien, pero antes muy mal. Me encantaría gustarle a todo el mundo, pero no es así. Cuando no separas lo que haces de lo que eres, lo ves como un ataque contra lo que eres, pero entiendo el grado de insatisfacción de expectativas. 

R. ¿Y los reconocimientos?

R. Me alegran mucho, pero me generan poca felicidad en el futuro inminente. No los echo de menos. Me siento reconocido, querido, a algunos les pareceré más interesante que a otros, incluso la crítica me trata bien. 

R. En noviembre se entregan las estrellas Michelin. Es candidato a la tercera.

R. Tener dos estrellas no entraba en mis sueños. Podría tener la tercera, seguro, y la primera, también. Depende del día. Vivo muy a gusto y vivo menos a gusto pensando que no cumplo con las expectativas de los demás. No depende de mí. Para mí, lo más importante es cómo me ven los clientes.