Mimar al empleado sénior es un imán para atraer al milenial
Las técnicas de retención se han enfocado solo en las nuevas generaciones No hay que descuidar a los más veteranos ni convertirlos en un grupo ignorado
Ha sido una de las grandes contiendas de las empresas durante 2017 y todo apunta a que así seguirá en el nuevo año. Las compañías necesitan con cada vez más urgencia perfiles especializados y la guerra por el talento se recrudece ante la falta de oferta en un mercado cada día más competitivo. Así, una de las tendencias que más peso ha adquirido en los últimos meses dentro de las organizaciones, utilizada como baza para atraer y retener a los profesionales más demandados, ha sido la experiencia del empleado. Una versión mejorada de aquellos tiempos en los que las compañías dedicaban todos sus esfuerzos en atraer y fidelizar únicamente al cliente, sin importar casi lo que ocurriese de puertas para dentro de la oficina.
Pero ya no basta con mimar al consumidor. “No todo en la vida trata de consumo. ¿Con qué dinero compramos los bienes? La gran mayoría de nosotros lo hacemos con la retribución percibida por nuestro trabajo. Pasamos gran parte de nuestra vida trabajando y ello hace que la experiencia en el entorno laboral cobre una gran importancia para las personas”, cuentan Miriam Aguado e Irene Arensburg, consultoras de PeopleMatters, en el libro Empresas que dejan huella, Employer Branding en una sociedad conectada, que la consultora acaba de publicar. Por esa razón, añaden, en el ámbito de los recursos humanos se ha comenzado a trabajar desde el punto de vista de la experiencia del empleado, algo similar a la del consumidor, pero con impacto directo en el trabajo.
La razón no es otra que el poder que están adquiriendo con el paso del tiempo los profesionales más solicitados. “Cuando mi generación acababa la universidad, raras veces alguien rechazaba la posibilidad de realizar unas prácticas o una pasantía. Hoy la realidad es muy diferente. Desde los departamentos de prácticas enviamos a los estudiantes a realizar entrevistas con empresas, en donde los candidatos pareciera que no son ya los estudiantes, sino los empleadores”, explica el experto en marketing José María Cubillo. La pregunta clave en un proceso de selección “ya no está tan relacionada con un ¿por qué debemos contratarte?, sino con un ¿por qué tengo que elegiros para trabajar con vosotros?, ¿qué podéis ofrecerme que no puedan hacerlo los demás?”, prosigue.
Esto hace que, con frecuencia, los candidatos acudan a varias entrevistas y rechacen ofertas, “bien por la marca, bien por la propia empresa, bien porque el entrevistador no les ha ofrecido la suficiente confianza y no les ha convencido, y así nos lo manifiestan constantemente. Hoy aceptan trabajar solo para aquellos empleadores que cumplen el conjunto de requisitos que les conviene, buscan y desean”, asegura. Así, la experiencia del empleado, propulsada desde los departamentos de recursos humanos, trata de impactar en todos los puntos que rodean al trabajador y a su interacción con la organización, “desde la comida que consume hasta la tecnología que utiliza, desde el momento inicial del reclutamiento hasta el momento final de desvinculación”, agregan las socias de PeopleMatters.
Eso sí, para que tengan éxito, hay que tener en cuenta que estas estrategias deben estar segmentadas y orientadas hacia cada una de las partes que componen la plantilla. Algo que se ha descuidado por completo tras la irrupción de la conocida como generación milenial. Hoy, la mayoría de las estrategias de employer branding están orientadas a la “atracción y retención del talento de los mileniales, y más recientemente a la generación Z”, prosiguen. Sin embargo, según la última encuesta de población activa del INE, los baby boomers representan un 29% del total de ocupados en España. “Es indudable que su experiencia y conocimiento aportan valor a la empresa. ¿Acaso las organizaciones no deben cuidar a este colectivo?”, se preguntan.
Los 'baby boomers' representan un 29% del total de ocupados en España
La respuesta, indudablemente, es afirmativa, y la propuesta de valor al empleado perfecta es aquella que guarda el equilibrio entre hablar para la totalidad de los empleados que componen una organización y transmitir unos valores concretos a cada colectivo mediante acciones segmentadas, atendiendo a las particularidades de cada compañía. “Porque si no se responde a las prioridades de los diferentes grupos de la organización, esta puede encontrar dificultades a la hora de atraer y retener a quienes no se sienten representados”. Salir airoso de la batalla pasa por saber encontrar esa dualidad, y averiguar cuáles son las demandas comunes al conjunto del equipo a la par que se indaga en las preferencias de cada uno de los colectivos y generaciones.
Esto no es fácil, y realmente depende de las características de cada empresa. No obstante, hay algunas ideas que suelen ser comunes. Por ejemplo, “la mayoría de los profesionales esperan que la compañía para la que trabajan ofrezca oportunidades de desarrollo. Sin esas oportunidades, solamente los más veteranos sentirían una menor necesidad de marcharse”. Sin embargo, la naturaleza de esas oportunidades de desarrollo varía entre generaciones. Así, “los baby boomers y la generación X incluyen dentro del desarrollo las posibilidades de movilidad interna, mientras que los mileniales prefieren vincularlo con el aprendizaje de nuevas habilidades y competencias para crecer en el puesto y verticalmente”.
Conocer lo que une y lo que diferencia a cada una de las generaciones presentes en el entorno laboral es esencial, por lo tanto, para cualquier estrategia de employer branding que pretenda tener éxito y un impacto real en la compañía. La tendencia actual, como explican las dos expertas, se inclina más por conocer y llegar a las nuevas generaciones, que pronto serán mayoría en las organizaciones. Sin embargo, “no debemos dejar que el resto se convierta en generaciones ignoradas”. Sobre todo porque, si se pierden, el talento joven se encontrará con falta de referentes.
Si se descuida a los veteranos, los jóvenes tendrán falta de referentes
“El talento sénior se encuentra en un momento de madurez profesional que solo la edad puede dar”, apunta. Esto se traduce en que no se ven desestabilizados o confundidos por situaciones nuevas o desconocidas, suelen saber lo que hay que hacer en cada momento, ya que probablemente hayan pasado por situaciones similares anteriormente, y además poseen un grado de conocimiento inigualable comparado con otros colectivos más jóvenes. Esta experiencia es la que llama la atención de los perfiles más jóvenes, al mismo tiempo que facilita mucho las cosas a la empresa.
“La madurez e inteligencia emocional de los veteranos son factores clave a la hora de tener interacciones externas e internas, algo que realmente aporta una ventaja competitiva”, esgrimen las socias de la consultora. A esto se le añade el compromiso y la lealtad que suelen guardar hacia la organización. “Muchos boomers deciden continuar trabajando a pesar de haber alcanzado la edad de jubilación. Esto supone un ahorro en costes de reclutamiento y de formación hacia los más jóvenes, e impacta de forma positiva sobre la rotación”. También son un gran apoyo para los jóvenes en lo que respecta a su desarrollo profesional. “A través de sus habilidades de liderazgo pueden impactar muy positivamente en el desempeño del talento júnior. Por otro lado, representan una cantera para los recurridos programas de mentoring, tan comunes en los actuales planes de desarrollo de las empresas”.