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Cómo gestionar la llegada de un nuevo miembro al equipo

La comunicación y la transparencia son fundamentales para una buena acogida sin recelos. Un proceso de incorporación adecuado ayudará a rebajar una posible lucha de egos

Kylian Mbappé celebra con sus compañeros del PSG la victoria en la Copa de Francia el pasado mayo.
Kylian Mbappé celebra con sus compañeros del PSG la victoria en la Copa de Francia el pasado mayo.CATHERINE STEENKESTE (REUTERS)
Manme Guerra

No se había anunciado públicamente aún el fichaje de Kylian Mbappé por parte del Real Madrid cuando ya aparecían en redes sociales comentarios en los que se cuestionaba si el jugador francés encajaría bien en el vestuario blanco. Consideración que se suele repetir cuando una estrella del balón cambia de camiseta. Y que también ronda la cabeza de las personas involucradas en los procesos de selección de personal de las empresas. Porque si se dejan a un lado las diferencias de salarios, condiciones y popularidad, al final queda un nuevo empleado que llega a un grupo de trabajo ya formado.

Cómo sean los primeros días en la compañía pueden determinar el éxito o fracaso de la nueva contratación. Todos los expertos consultados coinciden en señalar que si el proceso de integración no se hace correctamente, el recién llegado abandonará la empresa antes de un año o, al menos, tendrá intención de hacerlo en cuanto le surja la oportunidad.

Los pasos para que el nuevo empleado encaje bien en el equipo empiezan antes de que estampe su firma en el contrato. “En el mundo empresarial no se está, como el caso de Mbappé, hablando sobre la posible llegada de una persona durante meses, porque los procesos son más confidenciales. Pero sí que conviene explicar al grupo que se va a incorporar un nuevo miembro, aunque sea sin detallar quién es, en el caso de que no se pueda porque en esos momentos esté aún en otra compañía”, explica Ignacio Sánchez, director asociado en Robert Walters, consultora de búsqueda y selección de mandos intermedios y directivos. Defiende también que, siempre que sea posible, es recomendable hacer partícipe al equipo en el proceso de selección.

“Si no hay química entre el nuevo y el equipo es que el proceso de selección no se ha hecho bien, porque no se trata solo del currículo o la experiencia que tenga, también hay que buscar que encaje con el puesto y con la empresa”, defiende Eva Puigjaner, responsable del área de consultoría de recursos humanos y formación en Montaner. En su consultora están especializados en ayudar a empresas en los conocidos como procesos de onboarding (incorporación), que Puigjaner sostiene que tienen que comenzar ya en la fase de selección, y durar hasta varios meses después de la incorporación, para evitar así lo que llama “la solitud del mando”.

Para Jordi Berenguer, director general de Adqualis Executive Search Barcelona, es fundamental planificar y ejecutar bien este proceso, “porque hay veces que llega una incorporación a una empresa, se le suelta ahí y ya”. Que al aterrizar tenga listo un puesto de trabajo, el ordenador y el móvil ya es un gran paso. “Hay que dejar claro qué rol, funciones y responsabilidades va a tener. Y facilitarle la documentación que le ayude a hacer su trabajo. Desde un organigrama directivo hasta los informes financieros de la compañía, pasando por planes estratégicos o manuales de políticas internas. Todo lo que le pueda ayudar a hacerse una mayor idea de cómo es la firma”.

Que el recién llegado sepa de antemano las costumbres de la empresa es una forma de evitar roces o malestar en el seno del equipo, afirma Iker Errasti, delegado de Lortu Desarrollo Empresarial en Madrid, que pone como ejemplo un caso ocurrido en uno de sus clientes. “Era una empresa familiar de unas 25 personas, pero con una gran facturación. La compró otra compañía y se incorporó un mando intermedio en el proceso. Creó gran malestar en la plantilla que esta persona mandara convocatorias por correo electrónico para las reuniones, porque era una forma que no se usaba. Lo tomaron como una falta de confianza en que fueran a asistir”.

Otro consejo de Errasti para que no se enturbie el ambiente pasa por algo, aparentemente sencillo, como facilitar un documento con el quién es quién de la empresa o, al menos, con los que vaya a tener más relación, y sus responsabilidades. “Hay veces que, por no tenerlo claro, se deja a alguien fuera de una cadena de correos o de una reunión y la persona se puede sentir puenteada o ninguneada. Es una forma de ahorrarse herir ciertas sensibilidades”.

Comunicación y transparencia

En todo este proceso de aterrizaje y de empaparse de la cultura de la empresa es recomendable que la persona que llega tenga una figura de referencia a la que poder dirigirse para resolver las dudas. “Que le cuente tanto lo que está escrito en los documentos de la empresa como lo que no. Y que le haga partícipe de eventos a los que puede acudir para involucrarse”, cuenta Berenguer.

Tanto él como los demás consultados repiten las palabras transparencia y comunicación como conceptos fundamentales para el buen funcionamiento del equipo tras la llegada de una persona externa. Aconsejan, como mínimo, dar a conocer que hay una incorporación, ya sea con un comunicado en la intranet o mediante correo electrónico. “Si se trata de un director general, conviene organizar una sesión con toda la compañía para que se pueda presentar. Y si es un cargo inferior, que tenga reuniones con las otras personas que están a su nivel, además de con su equipo directo”, aconseja Berenguer, especializado en contratación de altos directivos.

Por su parte, Sánchez asegura que la transparencia, dando explicaciones de para qué se ha fichado a una persona, ayuda a normalizar la situación y a “acabar con esa idea de que el nuevo llega a cortar cabezas”. “Muchas veces se cree que una incorporación significa que algo falla en el equipo, y no siempre es verdad. Hace falta sangre nueva que con sus aportaciones ayude a potenciar el conjunto”, añade.

Los recelos pueden aparecer cuando se han creado falsas expectativas entre los empleados que están dentro. Es lo que defiende el director asociado de Robert Walters. “Hay ocasiones en las que los jefes, con algún comentario o una mala comunicación, pueden dar a entender que quizá alguien puede evolucionar a un puesto o que es el favorito. Es fundamental que esto no ocurra antes de que se produzca una decisión. Si se producen roces no es tanto, yo creo, por la llegada de una persona, sino por el ambiente que se ha creado previamente, que genera confusión”.

La comunicación y la transparencia también son básicas para que el recién llegado se encuentre más a gusto, “fomentando que tenga la libertad de decir qué piensa sobre la empresa sin miedo a sentir rechazo”, según Berenguer. “Hay que fijarle unos objetivos, tanto a corto como a largo plazo, para que sepa cómo lo vamos a evaluar y qué esperamos de él o de ella. Además, es necesario pedirle feedback a los pocos meses, para ver cómo está siendo el proceso”.

El peligro de los egos

Como medida a aplicar para mitigar una posible resistencia al cambio, Errasti se muestra contundente cuando aconseja “escuchar el doble que hablar”. “Es mejor observar. No querer despuntar desde el primer día porque puede denotar cierta soberbia. Una cosa que siempre me ha funcionado a lo largo de mi carrera profesional es la humildad y la paciencia. Creo que es la mejor forma de no meter la pata”.

Actitud que ayudará, también, a la hora de gestionar los egos de los componentes del equipo. Uno de los nubarrones que se cierne sobre estas situaciones. “La lucha de egos existe, pero si se hace bien el proceso de incorporación, se va bajando”, defiende Puigjaner. A este respecto, Sánchez sostiene que “aunque puede haber gente que tiene su ego, incluso que se alimente de él”, las organizaciones cada vez se enfocan más en potenciar las habilidades, en ser humildes y en trabajar como equipo, no de manera individual, “porque si no, el éxito no llega”.

“De hecho, en mi opinión, el éxito de Carlo Ancelotti en el Real Madrid ha sido ese. Quizá no es la plantilla de más calidad que ha tenido el club, pero sí el mejor equipo. Y eso ha sido porque ha habido rebaja de egos. Han sido más una familia, se ha trabajado más el conjunto que las estrellas”.

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Sobre la firma

Manme Guerra
Redactora de la sección Fortuna, donde escribe de recursos humanos, empresas, sostenibilidad, lujo y estilo de vida. Licenciada en Periodismo por la Universidad de Sevilla y Máster de la Escuela de Periodismo UAM-El País. Ha trabajado en El País, Vozpópuli, Microsoft News y la revista ¡HOLA! antes de incorporarse a Cinco Días en 2022.
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