El ‘onboarding’, una tarea pendiente de las empresas españolas

El 75% de los profesionales tiene un mal recuerdo de su fase de incorporación

Estrés, sensación de abandono y soledad son las consecuencias para el empleado recién llegado

El ‘onboarding’, una tarea pendiente de las empresas españolas

Las empresas españolas tienen una gran tarea pendiente, que cada año les cuesta dinero y pérdida de talento, a la hora de acoger a las nuevas incorporaciones. La falta, o mala ejecución, de planes de onboarding (incorporación) hace que los empleados recién llegados pasen por situaciones de estrés o tengan sensación de abandono y soledad, que finalmente desembocan en la decisión de marcharse. No en vano, un estudio publicado por Harvard Business Review asegura que, en Estados Unidos, casi el 33% de las nuevas contrataciones busca un nuevo empleo durante los seis primeros meses.

En España, el 75% de los profesionales tiene un mal recuerdo de su fase de incorporación a sus compañías, según una encuesta realizada a 1.200 directivos por Headway en 2018. Una cifra que sorprendió en la firma de selección de personal, como asegura su socio director, Víctor Carulla. “Es algo inconcebible. Como mucho, esperábamos que fuera un 40%, que ya es una barbaridad”. Números muy similares de descontento manejan Eva Puigjaner, consultora sénior de Montaner, y Esther González, profesora de EAE Business School.

“Si no se hace un proceso de incorporación bueno, se puede perder el 80% de las nuevas incorporaciones, lo que significa mucho dinero. El coste de reponer a una persona que se va, en el caso de un empleado, puede llegar a ser su salario bruto anual. Y hasta cuatro veces su salario si se habla de directivos o mandos intermedios”, asegura González. Por su parte, Puigjaner cifra en un 26% del salario bruto al año lo que cuesta incorporar a un trabajador hasta que no rinde al 100%.

Los tres expertos consultados coinciden también en que a menudo se confunde el proceso de onboarding con dar unas charlas el primer día a la persona que se incorpora. “Hay que diferenciar entre plan de acogida y onboarding. En el primero lo que se hace es formar al empleado, sobre todo, en el conocimiento de la empresa y el negocio. Suele ser de muy corta duración y es reactivo. Al contrario del onboarding, que lo que hace es fidelizar el talento, ayudar a ese empleado a adaptarse e integrarse en el menor tiempo posible a su puesto y su empresa. Es proactivo, mucho más extenso y lo que cuida es a la persona”, asegura Puigjaner, antes de explica que Montaner tiene un proceso propio de incorporación para los perfiles que selecciona para sus clientes, que comienza ya durante la fase de entrevistas y se alarga, con diferentes sesiones de coaching, entre un mes y medio y dos tras la firma del contrato.

En opinión de la profesora del EAE Business School, el proceso de onboarding sirve para que la persona que llega nueva se inserte en la cultura de la empresa, se sienta parte del equipo, integrado. “Es una parte más emocional que es muy importante. Si no se desarrolla un vínculo, si es un búscate la vida como puedas y nadie se preocupa mínimamente por ti, es muy probable que te largues de ahí en cuanto puedas”, asegura. Para combatir esa sensación de abandono o soledad, a la que hacían referencia también los encuestados por Headway, González destaca la figura del mentor. Una persona de referencia a la que el recién llegado pueda acudir para preguntar todas las dudas que le asalten. Y que le cuente también esa información sobre la empresa que no se enseña en los cursos de formación. “Desde qué es mejor no decir o preguntar, hasta si la costumbre es salir a comer fuera, pasando por la manera en la que se viste”, aclara.

Víctor Carrulla, por su parte, pone de relevancia, basándose en el estudio de su firma, la poca implicación de los jefes con el recién llegado. “Casi todos los encuestados echaban de menos un buen seguimiento por parte de su superior. Recursos humanos tiene el rol y la responsabilidad de instaurar las políticas y dar las herramientas, pero al final es el jefe directo el responsable de que esa persona se sienta bien. Eso no ocurre porque todos vamos corriendo, no tememos tiempo. Piensan ‘ya está contratado, que empiece ya a trabajar’. Se pretende que comience a correr antes de tocar el suelo”, afirma. Los resultados del estudio llevaron a Headway a desarrollar una herramienta de monitorización de onboarding para los candidatos que ellos habían incorporado a sus clientes. Una plataforma que cada vez contratan más empresas y ya la ofrecen en seis idiomas.

Uno de los principales escollos que Carulla considera que existe a la hora de poner en marcha un buen proceso de incorporación es que los directivos de las compañías piensan que es algo que dura un día, cuando en realidad su duración es de un año. “No en todas las organizaciones el departamento de recursos humanos está presente en el comité de dirección, por lo tanto, sus presupuestos son muy ajustados. Muchos aún, aunque cambien los nombres y quieran parecer modernos, siguen teniendo un presupuesto mayoritario de cara a administración de personal, pero no tanto a selección, desarrollo u otras políticas que ayudarían muchísimo. Cuesta mucho convencer a ciertos perfiles directivos que es importante”, asegura.

“No supone una inversión brutal, supone más pensar, y marca una diferencia muy importante. Si no se lo toman en serio, la realidad es que la gente buena se va. Todo lo que inviertas en onboarding es retorno de inversión clarísimo”, añade Esther González, que afirma que cada vez más empresas “se lo están tomando en serio”.

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