Martijn ten Brink (Mazda): “Veo difícil que Mazda llegue a instalar una fábrica en Europa”

El presidente y consejero delegado del fabricante de coches en Europa no cree que la alianza de la firma nipona con Toyota pueda derivar en una fusión como la del grupo Stellantis La compañía estima que para 2025 el 60% de sus ventas en el Viejo Continente serán vehículos 100% eléctricos o híbridos enchufables

El presidente y consejero delegado de Mazda Motor Europa, Martijn ten Brink.

Tras un 2020 fatídico para la industria del automóvil, el motor confiaba en que en 2021 llegase la tan ansiada recuperación, algo que finalmente no sucedió debido a un actor inesperado: la crisis de microchips. Fue en ese contexto, en junio pasado, cuando Martijn ten Brink asumió el puesto de presidente y consejero delegado de Mazda en Europa. Una marca que prevé finalizar el presente ejercicio fiscal (termina en marzo) con entre 150.000 y 160.000 unidades vendidas en el Viejo Continente, aproximadamente unos 50.000 coches menos de lo que podría llegar a entregar la firma en un año normal, según este directivo.

R. Ustedes tienen un pacto de colaboración con Toyota, firma con la que hubo una compra mutua de acciones por valores equivalentes. ¿Puede terminar transformándose en una alianza como la de PSA y Fiat que derivó en Stellantis?

R. No tengo ningún anuncio que dar al respecto. Creo que en Japón la forma de hacer negocios es diferente a como se hacen en Occidente. Allí hay colaboraciones institucionales entre firmas que existen desde hace muchos, muchos años. Eso pasa entre bancos, compañías de transporte, proveedores. Hay un respeto mutuo entre las empresas. Y también existe la voluntad de que a la competencia le vaya bien. Porque si tiene éxito, probablemente tu compañía pueda tener éxito también, ya que, en algún momento, utilizamos los mismos proveedores, las mismas tecnologías e infraestructura. Y creo que la base de la alianza con Toyota, pero también las alianzas con algunos de los otros fabricantes de equipos originales japoneses se construyen para encontrar oportunidades de win-win. En Japón no hay muchas fusiones y adquisiciones, no hay muchos casos como el de Stellantis.

R. ¿Es posible que Mazda abra una planta en Europa en el medio plazo?

R. Desde una perspectiva de escala o de volumen, para nosotros tiene más sentido estratégicamente obtener nuestros vehículos de Japón y México. No existe el volumen necesario para tener una fabricación a gran escala en Europa y no tenemos esa ambición. Sin embargo, puede haber oportunidades para encontrar formas de fabricar en Europa, pero eso probablemente no sería de la manera clásica. Ya tenemos una gran cantidad de suministro de componentes que proviene de este continente.

R. Imagino que habrá diferentes maneras de fabricar en el futuro debido a la electrificación, donde para el ensamblaje de componentes lo haga la empresa o mediante colaboraciones o con diferentes fabricaciones en distintas plataformas. En Austria, Magna [fabricante de vehículos que a su vez es subsidiaria de Magna International, el mayor productor de componentes para el automóvil de Canadá], por ejemplo, es una firma que ha trabajado para convertirse también en proveedor de la industria. Imagino que eso tendría sentido. No hemos tomado ninguna decisión y no tenemos una estrategia clara al respecto, pero veo posible oportunidades a medio y largo plazo.

R. ¿Ni siquiera sería interesante para la marca tener una planta en Europa sabiendo la gran cantidad de dinero que destinarán los Gobiernos a promover la industria del coche eléctrico?

R. Cada vez que las empresas toman la decisión de producir en un sitio por incentivos gubernamentales, diez años después todo el mundo se arrepiente y, entonces, alguien tiene que pagar la cuenta. Creo que para producir en un lugar ha de haber una oportunidad de negocio. Veo difícil que nosotros encontremos dicha oportunidad.

R. ¿Cuál sería el volumen de ventas adecuado en Europa para pensar en tener una factoría aquí?

R. Una fábrica moderna ronda en torno a las 200.000 unidades anuales y nuestras ventas en el continente, actualmente, están unos 50.000 coches por debajo de esa cifra. Tengo que decir que entiendo el atractivo de lo que supondría algo así, porque es bueno tener una planta dedicada al producto europeo. Pero desde un punto de vista de necesidad comercial no lo veo.

R. ¿Cuáles son los planes de electromovilidad de la marca para los próximos años?

R. En términos de inversiones, no revelamos nuestros números. En cuanto a los modelos, sacaremos tres coches 100% eléctricos y otros tres híbridos enchufables hasta 2025. Calculo que representarán entre el 50% y el 60% de nuestras ventas en Europa para ese año.

R. ¿Qué posición ocupa Mazda en el ranking de marcas en Europa?

R. Ahora mismo estamos en el puesto número 20.

R. ¿Tienen como uno de sus objetivos avanzar posiciones entre las firmas más vendidas?

R. No, creo que nuestro objetivo está muy relacionado con la rentabilidad del negocio, con nuestra red de distribución. En la lucha por el volumen, por norma general, otro tipo de aspectos terminan sufriendo en la ecuación. Lo que siempre hemos mantenido es la importancia de optimizar el tema comercial y eso no pasa necesariamente por un mayor volumen de entregas. Lo importante es la lealtad de nuestros clientes, la optimización de la rentabilidad, unos socios distribuidores satisfechos y una capacidad acorde a nuestras ambiciones.

R. Quiero señalar que no hay ninguna marca prémium real que no sea europea. Todo este tipo de marcas que tienen cierto volumen son europeas. Pensamos que con nuestras capacidades, creyendo en lo que podemos hacer, que somos realmente buenos, podemos alcanzar ese estatus de prémium siendo una firma no europea.

R. Ese es un objetivo que se pusieron años atrás. ¿Creen que hoy el cliente ya los ve como una firma prémium?

R. Creo que desde 2012 hemos dado un gran paso, impulsado por los productos que vendimos, pero también por la experiencia que obtuvieron los clientes. Por lo general, un fabricante no dice de sí mismo que es una marca de lujo, queremos ser exclusivos, competir con las firmas ya establecidas en ese segmento. Hoy, cuando miramos datos internamente, sabiendo de dónde vienen nuestros clientes, podemos ver que el número de clientes que consideramos prémium se ha duplicado en los últimos ocho años. Actualmente, entre el 20% y el 25% de ellos podemos encuadrarlos en esa categoría.