Más allá del accionista, más allá del corto plazo

Urge afrontar la gestión empresarial con una visión transformadora a largo plazo que se asiente en una sólida decisión de cambio de rumbo

Más allá del accionista,
más allá del corto plazo

El pasado 5 de noviembre, Ana Botín aludía al deber de “ver más allá de la maximización del valor para el accionista y tener en cuenta que nuestras responsabilidades [como empresarios] son mucho más amplias”. Lo afirmó ante 1.000 directivos internacionales durante la XII Conferencia Internacional de Banca, cuyo tema central fue la confianza.

En su discurso, la presidenta de Banco Santander mencionó la Nueva declaración sobre el propósito de una corporación que este mismo agosto hizo pública la Business Roundtable. En ella, 181 CEO de las mayores corporaciones de Estados Unidos defienden un modelo empresarial al servicio de todos los grupos de interés, no solo de los accionistas.

Un mes más tarde, más de dos centenares de empresarios y CEO europeos se adhirieron al manifiesto Nuevo acuerdo para Europa, que sitúa los ODS como marco para la creación de valor para todos los grupos de interés en la próxima década. En España ya se han unido a la iniciativa 33 primeros ejecutivos.

Ambas declaraciones apuestan por la redistribución del valor más allá de los inversores, haciendo hincapié en la necesidad de gestionar la empresa con una mirada a largo plazo. Pero, a pesar de este consenso, hay sectores que dudan de su autenticidad y consecuencias prácticas. El Consejo de Inversores Institucionales (CII) de Estados Unidos, por ejemplo, rechazó públicamente la nueva postura de la Business Roundtable.

No está claro que la inercia corporativa permita obtener resultados tangibles de estas declaraciones si no se abordan en profundidad algunos cambios en los modelos de gestión (siguiendo el discurso de Ana Botín, “nuestra responsabilidad como empresarios en este mundo moderno es enorme. Debemos ser conscientes de ello y hacer más. Si no lo hacemos, si no lo incorporamos en nuestro día a día, nuestro negocio irá a menos”). Para ello, se requiere afrontar la gestión empresarial con una visión transformadora y a largo plazo que se asiente en decisiones sólidas que generen un verdadero cambio de rumbo.

Empezando por evolucionar hacia el propósito compartido. Lo que supone una gran oportunidad para aportar valor y alinear los intereses de todos los stakeholders, para materializar la contribución de la empresa y buscar nuevos espacios de conexión.

Por otro lado, es preciso adoptar una mentalidad disruptiva que nos permita acometer varias transiciones. En primer lugar, la de pasar de la gestión de riesgos a la de oportunidades. Las organizaciones que entienden que lo único permanente es el cambio y escuchan constantemente a sus stakeholders, tendrán una ventaja competitiva inigualable.

A su vez, ha llegado el momento de pensar en términos de compromiso, no tanto de responsabilidad. Para construir un liderazgo auténtico y creíble, las compañías tienen que avanzar hacia una excelente gestión de las cinco expectativas básicas sobre las que se basa la confianza de los stakeholders: imagen, credibilidad, transparencia, integridad y contribución. El establecimiento de metas y compromisos para cada una de estas dimensiones será fundamental para el avance de una verdadera conexión con los grupos de interés.

Otra transformación importante es la referente a los canales de comunicación con estos últimos. El nuevo paradigma de liderazgo social de las empresas exige avanzar de un proceso de diálogo a una auténtica conversación, a través de la creación de espacios colaborativos donde los stakeholders puedan participar activamente en el desarrollo de las soluciones. La conversación es fundamental, por ejemplo, para integrar realmente el propósito de forma transversal en la marca y en los productos y servicios a través de los procesos internos (cultura e innovación) y externos (comunicación, marketing y responsabilidad social).

Además, conviene que prevalezca el concepto de impacto sobre el de resultado. En los últimos años, las compañías han avanzado mucho en el desarrollo de modelos e indicadores que permiten medir el impacto socioeconómico de sus actividades. Cuando una empresa

deja de crear valor para y con sus ­stakeholders, estos dejan de vincularse a ella y desaparece. Es una versión de la ley de la evolución llevada a las organizaciones.

Precisamente, es esa creación de valor con los stakeholders una de las grandes claves. El reto consiste en pasar de una cultura centrada en el control y las estructuras de eslabones de la cadena de valor a una donde el flujo de la construcción de valor supere las paredes de la organización y seamos capaces de cocrear el valor con todos los grupos de interés.

Todo esto funcionará si somos capaces de articular un sistema de gestión que provoque la excelencia en el día a día. Un reto apasionante que necesita personas con visión y aspiración de crear legado. A fin de cuentas, con un modelo de liderazgo que ponga la mirada más allá del corto plazo y del accionista. Solo así recuperaremos la confianza.

Paco Hevia es Director sénior del área de comunicación corporativa de LLYC