“Es injusto pagar lo mismo a todos los trabajadores de igual rango”
“Es injusto pagar lo mismo a todos los trabajadores de igual rango” "Es absurdo que solo cobren en acciones los directivos"
La compañía para la que trabaja no necesita presentación. Laszlo Boch (Bucarest, Rumanía, 1972) tampoco, al menos para los expertos en recursos humanos. El responsable mundial de gestión de personas de Google ingresó en la empresa en 2006. Ha plasmado su innovadora manera de ver las relaciones laborales –y no pocas vivencias desarrolladas en la firma de Silicon Valley– en el libro La nueva fórmula del trabajo (Penguin Random House), que ha presentado en Europa esta semana.
¿Por qué todo el mundo quiere trabajar en Google?
¡Ojalá eso fuese cierto! Algunos de los profesionales más brillantes trabajan en otras compañías. Dedicamos mucho tiempo y esfuerzo en encontrar a esas personas y atraerlas a nuestra organización. Lo que nos dicen nuestros trabajadores son dos cosas: que les gusta nuestra misión, que se identifican con ella; y que les estimula la calidad humana del equipo, trabajar con gente diversa y muy válida.
Su compañía fue pionera en incorporar elementos lúdicos a las oficinas. ¿Cómo se les ocurrió?
"En Google los sueldos son confidenciales. Un empleado brillante puede cobrar un 80% más que el resto"
Eso lo pusieron en marcha Larry [Page] y Sergey [Brin, los fundadores de la compañía] pensando en cómo crear la oficina soñada. Pusieron comida gratis, patines, piscina de bolas, pista de voleibol, etc. La idea es que la gente haga lo que quiera. Sé que suena hasta disparatado, pero cuando te conviertes en una empresa grande, tenemos 20.000 trabajadores en las oficinas, estas cosas no ocupan espacio.
¿No acaban distrayendo al personal?
Más bien diría que les hacemos más felices. No controlamos cuántas horas trabajan, ni desde dónde lo hacen, ni si son más activos por la mañana o de madrugada. Lo único que nos interesa es que lo hagan bien. Es importante que los empleados no se pasen todo el día frente a una pantalla. Cuantas más opciones les demos para refrescarse, mejor.
Dice en el libro que contratar a la gente adecuada es la tarea más importante de toda compañía.
Todos creemos que somos buenos en eso: entrevistas y seleccionas a quien te interesa. El problema es cuando al cabo de cinco años te preguntas por qué tienes a tal o cuál persona en plantilla. Eso quiere decir que no lo hiciste tan bien. Por eso es fundamental tomarse todo el tiempo necesario y construir procesos complejos de selección antes de contratar a alguien.
Opina también que los empleados deben tener mucho margen de decisión, más que los jefes.
No sé en España, pero en EE UU tenemos jefes horribles. En parte por eso escribí este libro. Cuando eres empleado lo que deseas es autonomía. Y si de repente te promocionan y te conviertes en jefe, tienes que decirle a los demás qué hacer. ¡Es una locura! En Google, cuando alguien adquiere un puesto de responsabilidad, le enseñamos a escuchar a los demás, a guiar a su equipo hacia objetivos comunes. Y creo que nos funciona mejor así.
¿Cuál es el rol de un jefe en Google?
Conectar a los distintos departamentos entre sí. También deben hacer de coach con su equipo, ayudarles a ser mejores en lo que hacen. Cada vez que me reúno a solas con alguien de mi equipo acabo preguntándole qué puedo hacer para ayudarle.
Cuenta en el libro que el entonces vicepresidente de ingeniería, Wayne Rosing, advirtió a su equipo días antes de la salida a Bolsa de Google que como viese un BMW en el parking lo quemaría. ¿Siguen pensando así?
Es cierto. La salida a Bolsa de 2004 hizo ganar millones a muchos trabajadores. Piense que desde el principio pagamos parte del salario en acciones. Lo que quiso decir Wayne es que, en nuestro entorno, no queremos ostentación. Nosotros vamos a trabajar en vaqueros y camiseta. Aunque es cierto que ahora sí se ven BMW, Audi o Mercedes.
¿Quiénes reciben acciones?
Todos nuestros empleados, incluyendo los servicios de limpieza o de seguridad. Creemos que es muy importante para construir espíritu de equipo. Es absurdo ofrecer este tipo de retribución solo a los directivos.
Escribe usted que lo correcto es pagar injustamente.
Eso ha generado controversia, sí. Lo que quiero decir es que pagar de forma homogénea a la gente es injusto. En la mayoría de compañías suele haber una diferencia de sueldo de como mucho el 30% entre el trabajador medio y el mejor. Pero puede ser que la diferencia de rendimiento sea del 200%. Por eso creo que pagarle a los más brillantes un 80% más no es incorrecto, sino justo. Porque, si no, al final se van a ir a otra empresa.
¿Esta política retributiva no crea mal ambiente?
Para que funcione hay que contarle a todo el mundo por qué se aplica, y hacerles saber que si rinden más cobrarán más. En cualquier caso, los sueldos de cada trabajador son confidenciales. Las diferencias de retribución las abonamos sobre todo en acciones.
También incide en recompensar económicamente el fracaso.
Es fundamental. Si no lo hiciéramos, todo el mundo temería equivocarse, por lo que no produciríamos ideas innovadoras. Se aprende más de un fracaso que de un éxito, porque el éxito no lo analizas.
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