Las manchas de las ‘big four’ enturbian el objetivo de dividirlas
El escándalo de EY con Santander UK y el de PwC Australia reflejan que, a más ingresos, más impredictibilidad
Las big four están demostrando una vez más que la idea de dividirse es más difícil de lo que parece. A principios de año, EY se vio obligada a interrumpir su proyecto de separar la consultoría, de rápido crecimiento, de la auditoría, menos deseable, por la oposición de los socios de EE UU. Pero sendos escándalos de EY y PwC sugieren que el negocio de asesoramiento dista mucho de ser un simple caso de inversión.
Pese al fracaso del Proyecto Everest de EY, la idea de una escisión sigue siendo tan tentadora como siempre para las firmas de servicios profesionales. En 2022, el socio director mundial Andy Baldwin afirmó que las normas que impiden a su compañía ofrecer servicios de auditoría y consultoría a los mismos clientes limitan el trabajo que puede hacer con 9 de las 10 principales tecnológicas. La teoría dice que separar las unidades permitiría a la de consultoría alcanzar su verdadero potencial.
Pero EY está socavando sus propios argumentos. Hace una semana, el FT informó de que se había visto obligada a devolver a Santander UK unos 15 millones de libras (17 millones de euros) por fallos en su trabajo de consultoría sobre delitos financieros. EY calcula que el coste mundial anual del blanqueo de dinero y las infracciones asociadas asciende a 3,5 billones de dólares (3,3 billones de euros), por lo que asesorar sobre cómo limitarlo debería de ser un área de crecimiento. Ahora podría no serlo.
PwC también pasa un momento difícil. Su unidad australiana está envuelta en un escándalo en el que está implicado un socio que trabajaba para el Gobierno, pero que pasó información sobre cambios fiscales a sus colegas. Canberra ha propuesto ahora cuatro leyes destinadas a reprimir la evasión fiscal de las grandes empresas, lo que perjudicará el futuro negocio de PwC y sus homólogas.
Los escándalos demuestran que una firma que presume de un rápido crecimiento de sus ingresos también puede ser impredecible. Los ingresos por consultoría tanto de PwC como de EY crecieron una media del 11% en los últimos cuatro años, más que el 5% de la auditoría. Pero ese éxito también conlleva riesgos, sobre todo porque los consultores están menos regulados que los auditores, y pueden perseguir el crecimiento en áreas no probadas o arriesgadas.
Una cuestión espinosa en cualquier escisión sería cómo valorar la rama de consultoría. Las valoraciones de las consultoras cotizadas han caído este año, en medio del temor a una desaceleración. A principios de 2022, Accenture cotizaba a casi 5 veces las ventas acumuladas; ahora solo lo hace a 3 veces. Eso sugiere que si los 13.800 millones de dólares de ingresos de EY por consultoría en 2022 se pusieran en el múltiplo de hoy, valdría solo 41.000 millones, un descenso de 28.000 millones desde el año pasado.
Una escisión solo funcionaría si los nuevos inversores estuvieran dispuestos a poner un precio alto a su rama de consultoría. Al escindir esta o venderla, EY podría recaudar dinero para comprar a los socios de auditoría. Pero cuanta más controversia rodee a la consultoría, más difícil será una futura escisión.
Australia
Es probable que PwC Australia necesite mucho tiempo para recuperarse de lo que está resultando ser un doble golpe autoinfligido. El escándalo de la filtración de impuestos que se conoció en enero le costó el puesto al CEO, Tom Seymour, y llevó a varios departamentos gubernamentales y empresas privadas a suspender sus relaciones comerciales con la big four, que luego vendió su negocio de asesoramiento gubernamental por un simbólico dólar australiano, menos de un dólar estadounidense. Ahora, la revisión independiente provocada por el furor ha puesto al descubierto otro problema: PwC Australia adoptó un enfoque haz lo que digo, no lo que hago para dirigir su propio negocio.
El informe, encargado por la firma en mayo, escrito por uno de los grandes empresarios del país, Ziggy Switkowski, y publicado el miércoles, esboza una serie de fallos en el gobierno corporativo. El CEO, una vez elegido por los socios, tenía un control casi total sobre la empresa, y según Switkowski, parecía “no rendir cuentas a nadie”. La gestión del riesgo se veía obstaculizada por la compartimentación de las líneas de negocio, el énfasis excesivo en el crecimiento de los ingresos y el liderazgo de mercado, la falta de claridad sobre las responsabilidades y la rendición de cuentas, y una cultura sesgada hacia la exageración de las buenas noticias y la “contención” de las malas.
Muchos de estos problemas estuvieron presentes en otros desastres corporativos, desde Enron a Lehman Brothers o Silicon Valley Bank. Ya es bastante malo que aparezcan en una firma que se dedica a ofrecer asesoramiento externo sobre cómo dirigir empresas. Lo que es peor, e incluso más irónico, es la aversión de PwC Australia a recurrir a asesoramiento de fuera. Sus consejeros siempre han salido de entre los socios, pese a que sus estatutos permiten hasta tres independientes; y tanto el presidente como el vicepresidente tienen que ser socios. Además, el consejo no puede contratar ni despedir al CEO. Un consejo “ceremonial” y “desdentado”, como lo calificaron los expertos, agravó las demás deficiencias de gobernanza.
El nuevo CEO, Kevin Burrowes, se ha comprometido a adoptar las recomendaciones de Switkowski, entre ellas nombrar un presidente independiente como uno de los tres consejeros externos. Pero es solo el principio: los cambios estructurales no modifican una cultura de la noche a la mañana. Si hay un resquicio de esperanza, es que los empleados pueden decir ahora a los posibles clientes que saben de primera mano lo que puede pasar cuando no se acepta asesoramiento externo.
Los autores son columnistas de Reuters Breakingviews. Las opiniones son suyas. La traducción, de Carlos Gómez Abajo, es responsabilidad de CincoDías
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