Profesionalizar la empresa familiar es mucho más que poner orden
Crear órganos de gobierno y dar entrada a directivos externos puede suponer que la compañía sobreviva o no a su fundador
No es plato de buen gusto pensar que un determinado día la muerte llamará a la puerta, pero el no planear qué pasará cuando eso ocurra, no va a hacer que la fecha tarde más en llegar. Lo que sí hará es hacer más difícil los trámites a los que se queden. Y si se habla de la empresa familiar, esa planificación puede suponer que la compañía sobreviva o no a su fundador. Dentro del proceso de preparar el negocio juega un papel fundamental la profesionalización de este tipo de organizaciones, que en España son nueve de cada diez del tejido empresarial, según los datos recogidos por el Instituto de Empresa Familiar para un informe que va a presentar en las próximas semanas.
“No es solo poner orden, que esa parte es la más sencilla. Es un procedimiento complejo que hace a la empresa menos dependiente de una persona en concreto, generalmente el fundador”, asegura Albero Gimeno, profesor de Esade e investigador del Esade Entrepreneurship Institute. Por su parte, Víctor Torrico, director general de la consultora Afianza, ve la profesionalización como un reto para la compañía. Mientras que Lucía Coto, socia responsable de Empresa Familiar en PwC, la vincula con uno de los mayores problemas que acechan a este tipo de negocios: la supervivencia. “Más del 70% de las empresas familiares no pasan de la segunda generación, la de los hijos. Del 30% restante sólo el 6% pasa a la tercera, la de los nietos”, sostiene Coto.
José Carlos Casillas, profesor de la Universidad de Sevilla y presidente de la Sociedad Española de Investigadores en Empresa Familiar (Safer), sostiene que, aunque generalmente se entiende como profesionalización la entrada en los órganos de gobierno de personas externas, este proceso “de crear una estructura” se puede llevar a cabo con miembros de la familia, “siempre y cuando cumplan con la preparación que exigen este tipo de puestos”. “Es un plus, en igualdad de condiciones, que el consejero delegado sea de la familia”, defiende.
Precisamente esta presencia de familiares en la estructura de la gestión del día a día es uno de los puntos más complicados a la hora de profesionalizar una compañía. Para evitar conflictos y suspicacias, que pueden acabar afectando el liderazgo del sucesor, Coto recomienda que el proceso sea objetivo y se haga con anticipación y planificación. Sentarse a diseñar el organigrama y el perfil de cada puesto, sin tener a nadie en mente, estableciendo unos criterios medibles, cuantificables y verificables. “Se debe hacer una reflexión estratégica y detectar con antelación, de forma objetiva, cuáles son las debilidades y fortalezas de las distintas personas que integran el ecosistema de la empresa familiar. Aquí entra la posibilidad de que la continuación sea dentro de la propia familia, porque hay una persona que cumple con las características que se buscan, o abrir la entrada a terceros profesionales”, sostiene, antes de advertir que “las decisiones subjetivas acaban creando conflictos”. “Lo que no vale es decir que como es mi hijo lo voy a poner de director general”.
A este respecto, Ricard Agustín, fundador y director de la consultora Family Business Solutions, añade que muchas veces en la generación saliente impera más “la lógica del corazón que la de la razón” y se es más laxo con los miembros de la familia a la hora de aplicar criterios de idoneidad, lo que supone, además de un riesgo, un freno a la profesionalización. También detecta Agustín dificultades cuando “a la generación entrante le cuesta reconocer sus propias limitaciones y aspira a ocupar puestos para los que no está debidamente preparada”.
El proceso, defiende la consultora de PWC, debe estar liderado por la generación saliente. Es aquí donde la actitud del fundador entra en juego. “A algunos, tras haber puesto en pie el negocio casi ellos solos, les cuesta aprender a trabajar en equipo, a compartir las decisiones o a tener que dar explicaciones por ellas”, cuenta Gimeno. Para el profesor de Esade es fundamental que el fundador se involucre, porque es él quien puede trasmitir a los que le van a relevar los valores de la compañía y el conocimiento que ha adquirido en el rodaje de la empresa. “No es solo un proceso analítico, de traspaso de datos, hay otros factores intangibles”.
Un tema que cuesta tratar
Otro punto candente es cuándo comenzar el proceso de profesionalización. Los expertos consultados coinciden en señalar que es mejor hacerlo con tiempo, incluso cuanto antes mejor, como dice Gimeno. “No hay que esperar a que la jubilación del fundador esté cercana, porque puede pasar cualquier cosa, como una muerte inesperada, y hay que estar preparado. No se debe dejar a la improvisación”, apunta Casillas, quien, además del reciente fallecimiento de Isak Andic, fundador y dueño de Mango, nombra a Herberto Gut Beltrán, fundador de Prosegur y su presidente ejecutivo, que perdió la vida a los 51 años en un accidente de tráfico en 1997.
“A los empresarios les cuesta irse. Es humanamente difícil hablar de este tema de qué pasará cuando ya no estemos. Además, al hablar de la sucesión pueden surgir conflictos. Todo esto explica que se vaya procrastinando el inicio del proceso”, explica el profesor de la Universidad de Sevilla. Una afirmación y un término, procrastinación, que también usa Coto, quien asegura que la decisión se va posponiendo ante el miedo de crear problemas entre los miembros de la familia.
Torrico introduce en este punto otro elemento, más allá de la sucesión, para impulsar la profesionalización de la empresa familiar. “Depende también de la ambición que tenga el empresario. Si quiere crecer y facturar más, es un proceso que debe comenzar pronto. Aunque no es sencillo saber a ciencia cierta cuándo hacerlo. Las startups tecnológicas, por ejemplo, están profesionalizadas desde el minuto uno”.
Una de las opciones que surgen tras la profesionalización de la compañía es que los familiares se aparten del día a día, pero sigan presentes en el consejo de administración, puestos para los que Coto también aconseja tener la formación necesaria. “Hay que educarse y prepararse para ser un buen accionista. Aunque no tengas un rol en la gestión empresarial, debes preocuparte por que te informen, por que sepas cómo va la compañía, qué decisiones se están tomando en líneas generales. Quizá solo te importe cobrar dividendos, cuando en el momento lo más conveniente para la empresa es no pagarlos, si no reinvertir en el desarrollo del negocio. Si cada uno tira para lo suyo, la cosa se hunde”.
Uno de los riesgos que ve Ricard Agustín, especialmente en “generaciones tempranas” es que haya injerencias, que van desapareciendo “en la medida que el consejo se profesionaliza y entran asesores y consejeros independientes que velan por que se cumplan las buenas prácticas de gobierno corporativo”.
Pero también la presencia de familiares en el consejo tiene puntos positivos en opinión de Gimeno, ya que “aportan su visión y valores. Son los que se juegan el dinero”. Pero a la vez, añade, la familia tiene que “ser capaz de desarrollar consejeros competentes” y elegir a los que miembros que vayan a hacer mejor papel.
Poca implantación
“Aunque no me gustaría decirlo, tengo que reconocer que la falta de profesionalización es uno de los puntos débiles de las empresas familiares y una de las principales causas de disolución”, asegura Casillas, quien pone en valor el trabajo que en las dos últimas décadas muchas empresas “han aprendido” para así cumplir con lo que deben hacer con respecto a este asunto. Aun así, “son minoría”, cuenta el presidente de Safer, al que le sorprende que “a veces, firmas de un tamaño suficientemente grande, que están muy bien gestionadas, esta parte la tienen bastante débil. Las hay que ni tienen consejos de administración y otras que, si lo tienen, está formado íntegramente por familiares. No tiene que ser malo radicalmente, puede que funcione bien, pero hay más riesgo de que haya problemas. Basta con meter una persona externa para que los miembros ya se hablen en las reuniones de una forma distinta y la formalidad a la hora de cumplir con ciertos requisitos sea diferente”.
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