Marta Ortega en Zara y otros jefes que se “infiltraron” para ponerse en los zapatos del empleado
Conocer de primera mano la labor que desarrollan los trabajadores permite a los directivos un mejor conocimiento de la compañía y calibrar el impacto de sus decisiones
Una de las historias que desde hace años recorre el sector del retail, y que fue confirmada por su protagonista en 2021, es la que cuenta que Marta Ortega, hoy en día presidenta de Inditex, comenzó su carrera en el gigante textil doblando camisetas en una tienda de Zara en Londres. “La primera semana pensé que no iba a sobrevivir”, relató la empresaria a Wall Street Journal. Lo que no se sabe a ciencia cierta es si sus compañeros en el establecimiento sabían que estaban trabajando codo con codo con la hija del dueño. Lo que sí ha contado Ortega es que pudo comprobar que era un trabajo muy físico y que le hizo darse cuenta de que las tiendas son el corazón de la compañía.
Ponerse en los zapatos de los empleados y conocer de primera mano en qué consiste la labor que llevan a cabo influye en las decisiones que se acaban tomando en un despacho. Así lo sostiene Jens Ritter, el consejero delegado de Lufthansa, tras la experiencia que vivió este verano. Ritter, que pasó más de una década trabajando como piloto de la aerolínea, se embarcó como parte de la tripulación de cabina de un vuelo de ida y vuelta entre Fráncfort y Baréin, con escala en Riad (Arabia Saudí). “A veces es necesario cambiar de perspectiva para obtener nuevos conocimientos”, asegura Ritter en una publicación de LinkedIn, en la que se muestra sorprendido “por todo lo que hay que organizar” y narra algunos de los contratiempos a los que tuvo que hacer frente. “Tomar decisiones en la oficina será diferente después de sentir lo que implican a bordo”, concluye.
La misma opinión que Ritter la sostiene Joan Montaner, director general de Grup Montaner, holding de empresas de recursos humanos. De hecho, él se ha hecho pasar por empleado tanto en su compañía como en otras a las que ha prestado servicios de consultoría. “Lo primero que suelo hacer cuando me piden una consultoría estratégica es ponerme en la parte donde se realice el trabajo más duro, y luego entiendo un poco más cómo funciona todo el negocio y qué clima hay entre las personas”, explica Montaner. Para él, lo importante es conocer la compañía y buscar las mejoras que se pueden realizar. No se trata de ver si el trabajador hace algo malo, sino ver qué puede hacer la compañía para que el empleado esté mucho mejor. “Es importante que los líderes comprendan quiénes son los que están tirando la empresa hacia delante”, sostiene.
Tras sus experiencias, asegura, hay empresas en las que se han modificado procesos y puestos “porque eran muy duros”, e, incluso, ha roto contratos, “de dos o tres millones”, con firmas en las que consideraba que no se daba el trato adecuado a los empleados.
En opinión de Montaner, es mejor que la plantilla no conozca la verdadera identidad de la persona, para que sus componentes no se sientan coartados a la hora de expresar lo que piensan o cambien su comportamiento. Del mismo modo, defiende que es un proceso “imprescindible” para un directivo que entre nuevo en una compañía, porque si no conoce bien el negocio, o con qué problemas se encuentran los empleados, cómo va a dirigirlo.
Precisamente ser un recién llegado a la compañía fue lo que llevó a Rafael Fernández, director general de Fain España, a aceptar la oferta para protagonizar una de las entregas de El jefe infiltrado, el programa que emitía La Sexta. Temiendo las reticencias de parte del consejo de administración, decidió no contarles en un primer momento la experiencia que iba a vivir, de la que ahora, ocho años después, solo sigue destacando cosas buenas. “Hubiese tardado meses, e incluso años, en conocer la compañía como lo hice”, asegura el directivo, que se hizo pasar por un técnico de ascensores.
Aunque reconoce que estaba “asustado por estar como engañando a la gente”, afirma que si los empleados hubiesen sabido que era el director general, no habría podido enterarse de la realidad de la empresa. “A los directivos, los puestos intermedios podríamos decir que nos ponen las cosas más bonitas”. En su convicción de que a un “director general o presidente que se encierra en su despacho no le llega nada de lo que ocurre”, Fernández intenta hablar con las casi 1.200 personas que componen Fain al menos una vez al año, y sin superiores delante. Aprovecha en sus viajes de trabajo para reunirse a desayunar con los técnicos y que le cuenten cómo están y qué se puede mejorar.
Para Sebastián Reiche, profesor de Dirección de Personas en las Organizaciones en IESE, “reducir la distancia con los empleados tiene buenos resultados tangibles para los líderes y, sobre todo, para la organización”. Defiende que se da un aprendizaje bidireccional que enriquece a ambas partes. “Un directivo tiene que tomar decisiones que impactan en todos los niveles. Si nunca ha estado ahí, es más difícil considerar las implicaciones que tiene. Un ejemplo puede ser un cambio en la cultura de la organización. Es muy fácil decir que hay que cambiar los valores o las estrategias, pero tienes que conocer la empresa para saber si se puede llevar a cabo tal y como se ha planteado, o hay que modificar algo para que encaje mejor en toda la organización”, explica.
Acortar las distancias que vienen impuestas “por las jerarquías” sirve también a los jefes, en su opinión, para “ganar influencia informal” con los trabajadores. Y, además, es recomendable en un contexto como el actual en el que, asegura, cada vez son más los empleados que prefieren “no trabajar en empresas grandes, porque quieren un espacio donde se les tenga en cuenta”. Una preferencia que Reiche ve como una señal de que hay algo “que no está funcionando” en la manera cómo se organizan. “Y ante esto hay dos soluciones. Cambiar toda la estructura, que es más difícil. O que los líderes se acerquen a los empleados y los escuchen”, concluye.
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