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Desayunos Cinco Días

Un frenético mercado laboral líquido busca la armonía entre IA y talento

El reto para la atracción y retención del valor humano de las empresas es más acuciante que nunca ante el envejecimiento de la población y unas nuevas generaciones cuyos objetivos requieren personalización

Hasta hace pocos años era casi impensable hablar de la figura del nómada digital: una persona que va cambiando de empresa a empresa, poniendo a su disposición su talento y habilidades y ofreciéndose “al mejor postor” o incluso que trabaja con varias compañías a la vez, como ya se está empezando a ver en los países del norte de Europa, donde rondan más del 20% de los teletrabajadores, según muestra el director ejecutivo de The Key Talent, José Luis Gugel.

El ‘freelance’ no será la tónica habitual de un mercado laboral, pero sí sirve para ilustrar un cambio profundo en las relaciones en el trabajo que, en cuestión de pocos años, ha obligado a las empresas a elaborar estrategias de recursos humanos más líquidas (en este sentido, la teoría de Zygmunt Bauman está más vigente que nunca) con ayuda de las nuevas tecnologías, de entre las que tiene un lugar predominante la Inteligencia Artificial (IA) a la hora de agilizar los procesos de selección de los departamentos de recursos humanos (RRHH).

“El talento que nos puede ayudar adaptarnos en esta sociedad más líquida es el que tenemos dentro de las organizaciones”
Iker Barricat, presidente de The Adecco Group España

No solo en este caso para captar talento externo (en especial en las nuevas generaciones), sino también, como aprecia Enrique Fontecha, director ejecutivo de personas y cultura corporativa de EVO Banco, para satisfacer las “necesidades personalizadas” del empleado de la organización “de una manera más automática”, en especial en las grandes organizaciones. “Ya nos hemos dado cuenta de que lo importante no es tener a los mejores jugadores, sino que jueguen juntos”, reseña.

En esa línea se muestra Iker Barricat, presidente de The Adecco Group España, que da especial relevancia a que se cuide el talento interno. Las empresas, en este sentido, están obligadas a invertir en desarrollo y capacitación (o upskilling y reskilling, en inglés). Es decir, una “recualificación” que conlleve la identificación del talento existente dentro de una compañía para, posteriormente, saber hacia dónde se le quiere llevar.

Esto se tradujo en que, como analiza Juan Luis Moreno, CIO en The Valley Digital Business School, durante la pandemia cobraron especial relevancia las capacidades y competencias, tanto las blandas como las duras (hard y soft skills) así como los conocimientos digitales. En vista de que cada persona busca hoy sus propios objetivos y su propósito, Fontecha destaca especialmente “el reto de la personalización”.

En un marco legislativo que no se puede obviar, concreta, los departamentos de RRHH deben seguir la senda de “personalizar para cada uno lo que quiere”. En ese sentido, la cultura de la compañía sigue siendo, desde su punto de vista, “un sello muy importante” al que las personas se sumarán en la medida de que se identifiquen con ella. Superado este proceso, tocará acometer la personalización. Barricat también cree clave este argumento: “Cada empresa es única por su cultura organizativa”. El reto, no obstante, se presenta en que esta cale por igual en diferentes generaciones, anticipa durante el transcurso de un desayuno informativo organizado por EVO Banco y CincoDías moderado por el subdirector del periódico, Nuño Rodrigo.

Cambios a una velocidad vertiginosa

La capacidad de adaptación de las empresas y personas está atenuando “esos presagios macroeconómicos tan complicados”, analiza el director general en España y Portugal de LinkedIn, Ángel Sáenz de Cenzano. Demasiadas crisis (primero la sanitaria, a la que siguieron las de suministros, energética y económica) en un intervalo tan corto de tiempo que, a pesar de todo, no están teniendo un impacto tan notable como cabría esperar “de unas crisis excesivamente potentes”.

“Estamos diseñados, preparados y programados para que venga el día siguiente un reto más y lo afrontes de una manera menos estática, sólida y, probablemente, tenga unas consecuencias menos dramáticas”, ha valorado.

“Los profesionales están priorizando exactamente las mismas cosas que priorizaban hace unos años: compensación; seguridad y estabilidad; flexibilidad y, ahora, desarrollo profesional”
Ángel Sáenz de Cenzano, director general en España y Portugal de LinkedIn

La paradoja se da en que, al contrario que el resto de las revoluciones industriales vividas en el pasado, esta es la primera a la que acompaña un envejecimiento de la población y, en consecuencia, una disminución de la oferta en el mercado laboral, aprecia Gugel. Es una de las razones que lleva a las organizaciones a “necesitar” a las personas que se incorporan al entorno de trabajo, lo que está resultando en una tendencia cada vez mayor a que estas impongan sus propias condiciones antes de aceptar un puesto.

“La diferencia es que una misma generación está viviendo muchas revoluciones industriales”, complementa Moreno, que identifica tres retos para la persona: la capacitación, las competencias y la creatividad. Destaca esta última como “una de las poquitas cosas” que queda al ser humano para distinguirse del trabajo que puede desempeñar una máquina.

Más allá de intangibles, la continua formación a los conocimientos es otro de los paradigmas que ha cambiado. Sin ir más lejos, la red social de trabajo LinkedIn tiene listadas hasta 97.000 habilidades cuya gestión es realizable por la existencia de algoritmos que aplican filtros básicos a la hora de acometer procesos de selección.

“Cada una de las empresas tenemos que saber personalizar y segmentar la población y poder ofrecerles lo que quieren”
Enrique Fontecha, director ejecutivo de personas y cultura corporativa de EVO Banco

Gugel relata precisamente que “lenguajes de programación ya obsoletos, como Basic”, invitan a pensar en los perfiles “nómadas” de manera que se les fomente “su formación continuada” como manera de hacer más atractivas las organizaciones para ellos. Al mismo tiempo, los empleados ya integrados en la estructura “o se actualizan en nuevos conocimientos digitales o estarán en el paro”, zanja.

Al mismo tiempo que disminuye la oferta laboral, han ido apareciendo nuevas herramientas para que la productividad no se vea resentida. Sáenz de Cenzano ve con optimismo los “contextos cambiantes, dinámicos, líquidos” como oportunidades para las propias sociedades, pero también para las empresas y los individuos.

Estabilidad y flexibilidad

Si bien hay consenso en que el nuevo perfil busca algo más allá de la retribución también es llamativo, argumenta, que las prioridades antes y ahora sigan siendo prácticamente las mismas. Según los datos de LinkedIn, los profesionales tienen en cuenta, por orden de mayor a menos importancia, la compensación; la seguridad y la estabilidad; la flexibilidad y, como novedad, aparece la posibilidad de desarrollarse profesionalmente.

“Una de las temáticas más demandadas son las soft skills, ahora las power skills y, también, el modelo de liderazgo”
Juan Luis Moreno, CIO de The Valley Digital Business School

En esa línea, Barricat opina que es un error pensar en “compensar con salario emocional” otro tipo de aspectos (como la retribución), y apunta que el debate se suele centrar demasiado en los profesionales digitales, cuando “el 80% del empleo en este país” no lo congrega esta capa. Por estas razones, cree que las empresas deben trabajar, en función de cada colectivo, en desarrollar una “propuesta de valor” siendo conscientes de que es imposible “hacer un menú a la carta individual”, pero sí identificando las necesidades de los grandes colectivos.

Un mismo perfil, advierte Moreno, “busca esa flexibilidad pero luego estabilidad” y, en línea con el símil de Barricat, aconseja a las organizaciones que, cada una, “con sus ingredientes, tiene que encontrar cuál es la receta más adecuada para su compañía”.

La pandemia, punto de inflexión

De las muchas lecturas que dejó la pandemia causada por el coronavirus, en RRHH sirvieron para darse cuenta de que “las recetas” aplicadas a situaciones extraordinarias necesitan ser adaptadas en un contexto ordinario, concluye Barricat. Es justo lo que justifica la adaptación al cambio, ya que “no hay un modelo que encaje de manera uniforme para un trabajador ni para las nuevas generaciones”, insiste, y por eso apela al carácter líquido de este ámbito como manera de entender “que no hay un único modelo que encaje para una empresa o sector”.

“Creo que a estos perfiles nómadas pudiera ser interesante asegurarles su empleabilidad, su formación continuada”
José Luis Gugel, director ejecutivo de The Key Talent

Aunque hay patrones que permiten aferrarse a certezas. Moreno menciona a un “profesional mucho más líquido” con menor vinculación a una compañía y más a proyectos concretos. Por tanto, el proyecto global o propósito de esta queda en un segundo plano para el trabajador en el que, aun así, la empresa ha invertido de alguna manera.

Fue excepcional, retoma Barricat, ver cómo durante la pandemia equipos de personas se unieron por un fin común con el objetivo de gestionar una situación extrema. “Ya hemos empezado a entender que es importante trabajar poniendo a las personas en el centro, y trabajar el engagement (adhesión) de los equipos y su compromiso”, agrega.

En paralelo aumentan las carreras horizontales, según Moreno, en detrimento de las tradicionalmente verticales en las que la máxima aspiración era escalar puestos dentro de una misma organización. Hoy, el empleado pasa muchas horas vinculado a su trabajo y busca conciliar su vida personal junto a retos profesionales.

“Eso choca con todo. Con el modelo organizativo incluso. Estamos acostumbrados a un modelo que ha sido inamovible durante muchos años de departamentos, de silos, jerarquías… donde tenía todo el sentido hacer un esfuerzo, trabajo, ascendías. Y de repente todo eso se rompe”, describe, por la aparición de nuevos emprendedores con modelos diferentes, pequeñas empresas y startups “que rompen también el mercado con su propuesta de valor y se apalancan en la tecnología”.

¿Realmente sabemos qué formación tienen nuestros empleados?

  • Eslabones. Los mandos intermedios adquieren una nueva dimensión en esta realidad dentro de las organizaciones, con posiciones más técnicas pero “clave”, indica Barricat, que actúan como “correa de transmisión” del compromiso y la propuesta de valor. En The Valley lo saben bien, con formaciones específicas de liderazgo “en la diversidad”, concreta Moreno, que lo considera uno de los grandes retos: cómo tomar decisiones o gestionar estructuras más líquidas y, por tanto, menos departamentales. Ese interés por formarse por parte de los jefes se vio en pandemia, corroboran desde LinkedIn, periodo durante el que aumentaron los contenidos formativos, especialmente en personas con ese nivel de responsabilidad.

  • Mapeo. De igual manera, en el plano formativo preocupa la falta de conocimiento de una compañía sobre los conocimientos de sus trabajadores. Gugel habla de hasta un 95% de estas que “no tienen mapeado lo que sabe o no sabe un empleado”. Y aunque lo tengan, contesta Sáenz de Cenzano, “no saben lo que necesita”. En ese sentido, desde la red social perciben con especial interés esta cuestión, ya que se va a entender a los profesionales no solo por las categorías tradicionales “sino por un conjunto de capacidades que determinan e individualizan”. Para Fontecha se antoja imprescindible que la compañía sepa transmitir a su plantilla “las posibilidades para llegar a esa personalización”, evolucionando el concepto de marca empleadora a otra que “dé la sensación y certeza del empleado para saber dónde elegir, qué puede hacer y cómo puede evolucionar”. 

  • Riesgos. La implantación radical de la tecnología deja una posibilidad en el horizonte, avisa Barricat: “El día en que lo haga todo la IA y no hayas nacido con criterio para evaluar eso, no sabrás si es o no correcto”. Por eso cree importante decidir en qué partes las máquinas deben dirigir los procesos de una empresa y cuáles, “aunque sean más eficientes”, porque a largo plazo podrían poner en entredicho la propuesta de valor. 



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