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En colaboración conLa Ley
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Los 'juniors' ya no quieren ser socios y eso preocupa a los grandes despachos

Las directoras de recursos humanos admiten dificultades para retener perfiles que encajen en su cultura. La solución, reconocen, pasa por ser más flexibles

CEDIDA

Los grandes bufetes viven una crisis de identidad, porque los más jóvenes ya no dan la vida por ser socios. Atraer, y sobre todo retener, el talento se ha convertido en un dolor de cabeza en las firmas jurídicas, donde alcanzar la sociatura, tradicionalmente el gran premio en los bufetes, ya no es una motivación. Desencantados con las formas de la vieja escuela, las nuevas generaciones traen su propia mochila de prioridades: están dispuestos a renunciar a un ascenso, o incluso a abandonar un bufete, por comodidades como el teletrabajo, la conciliación o el respeto a la desconexión.

La situación la agrava el hecho de que, en España, cada vez hay menos cantera de abogados jóvenes, lo que reduce la pelea por los recién graduados en una cuestión de “oferta y demanda”, sintetiza Javier Moruelo, director de personas y cultura de RSM España. “Cada vez es más raro encontrar perfiles que digan: quiero ser socio y trabajar 10, 12 y 14 años, da igual cuántas horas”. Y ello, admite el experto, deja un escenario “complicado”, ya que su estimación es que solo entre el 10 o 12% de los abogados está dispuestos a hacer carrera en un gran bufete.

Sobre la crisis de talento debatieron la semana pasada más de 25 directoras de recursos humanos de los principales despachos de abogados del país, en un foro sobre gestión de personal en los bufetes, en el que estuvo presente Cinco Días. Para estas líderes, que aglutinaban los mayores despachos del sector por facturación y músculo laboral, en 2024 el sector tendrá que abrir la mano a la flexibilidad para retener a la cantera.

Los bufetes reconocen que deben practicar la escucha activa y la asertividad, dando por hecho que descuidar el bienestar de los letrados implicará dejar la puerta a la fuga de cerebros. “Atraer talento no es el problema. El problema es retenerlo”, subrayó Sonsoles García, ejecutiva de recursos humanos de Clifford Chance. En este sentido, dar marcha atrás en cuestiones como el trabajo a distancia es un escenario que pocas firmas se plantean. “El teletrabajo ha venido para quedarse. Es una profesión con picos muy altos de trabajo y hay que ser flexible”, afirmó Icíar Rodríguez-Inciarte, secretaria general de Uría Menéndez.

Generaciones

Se dibuja un gran reto en la abogacía: gestionar cinco generaciones distintas bajo el techo de un mismo bufete. En 2024 llegan a las firmas los primeros centennials, los nacidos a partir del 2000, quienes convivirán con los seniors. El conflicto para gestionar las dinámicas de unos y otros está servido. “Las expectativas de las nuevas generaciones son las que son. Hay que adaptarse, si no, perderemos talento”, subrayó Blanca Rodríguez, directora de recursos humanos de CMS Albiñana & Suárez de Lezo.

Si bien, agregó, será importante “esforzarse en hacer una labor de traducción e interpretación entre las distintas generaciones, pues cada una aporta su valor”. Y en esta encrucijada, los equipos de recursos humanos tienen claro que asumir un papel de “nexo” entre las distintas generaciones.

La IA como becario

La máquina no sustituirá al junior. En el foro, organizado por la Escuela de Práctica Jurídica de la Complutense e IurisTalent, una firma de selección de profesionales jurídicos, con la colaboración de la agencia Legal Reputation, la mitad de las directoras se mostraron convencidas de que la IA cambiará la forma de organizar los equipos (once lo afirmó). Solo dos de las presentes descartaron esta posibilidad, seis eligieron la opción de que todo dependería de las circunstancias y dos afirmaron que es imposible predecir lo qué traerá el futuro.

En el encuentro sí hubo consenso entre las directoras de recursos humanos en señalar que la IA no sustituirá la labor de los becarios. “Para que existan socios tiene que haber juniors”, recordó Blanca Rodríguez. En el nuevo panorama digital, más bien, la batalla por los jóvenes continuará y la demanda será alta, coincidió Laura Asain, directora de capital humano de la división de Tax&Legal de PwC. “No dejaremos de incorporar abogados juniors”, afirmó. Si bien, en cualquier caso, Asain apostilló que será necesario trabajar conscientemente para “enseñar a los más jóvenes a utilizar la IA con ética”.

Los perfiles que demandan las directoras de RRHH

Encuesta. En el foro, organizado por la Escuela de Práctica Jurídica de la Complutense e IurisTalent, las responsables de los recursos humanos de la abogacía de los negocios dibujaron el perfil de abogado joven que demandarán en 2024. En una encuesta, las profesionales señalaron que buscan cualidades como “competencias digitales”, “proactividad”, “curiosidad” y “liderazgo”. La adaptabilidad fue una de las destrezas más repetidas entre las directoras de recursos humanos, quienes dibujan una tendencia hacia los perfiles que tengan la “mente abierta” hacia los cambios y el compromiso.

Visión empresarial. Ser brillantes en lo técnico y la pasión por el derecho ya no es suficiente. En la nueva era de la abogacía, otras habilidades, como las comerciales y el compromiso por la línea del negocio de la firma, cobran protagonismo, además de las habilidades emocionales, también conocidas como soft skills. Para las reclutadoras es importante ganar juicios, pero también saber vender y tener buenas relaciones con los clientes. Preguntados por esta cuestión, las responsables coincidieron (25 de 26) en que ahora buscan perfiles que jueguen un papel proactivo en las áreas de apoyo al negocio.

Trampa. No obstante, la flexibilidad como motor para atraer talento puede esconder una trampa: que los jóvenes vean cómo, por sistema, los horarios no se respetan. Lo que puede cristalizar en el efecto contrario al deseado por los bufetes y en que los letrados busquen otras salidas. “Es importante que la flexibilidad no sea sinónimo de exceder de forma sistemática de horas semanales”, remarca Miriam Salazar, directora de recursos humanos de Eversheds Sutherland, quien admite que en los bufetes el control horario es más difícil, ya que la agenda la marca el cliente y los plazos.

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