El futuro de la retribución pasa por la personalización
Los expertos apuntan que los nuevos modelos no deben ser trajes a medida, pero sí más flexibles
Las pautas de trabajo están sumidas en una evolución constante para adaptarse a las nuevas necesidades empresariales. Una transformación en la que las políticas de retribución y recompensa de los trabajadores no pueden quedarse atrás, sino que son una parte activa. El talento, uno de los pocos vectores seguros de crecimiento, es diverso y reclama un reconocimiento específico en función de las capacidades y demandas de cada individuo.
“Tener en cuenta todos estos factores es una verdadera revolución”, anunció la directora de la zona centro de la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD), Loreto Sanmartín, en la presentación de la jornada Tendencias en retribución y recompensa en 2020. Hacia la (re)evolución del salario, organizada por la citada organización, VidaCaixa y People Matters. En plena guerra por el talento, prestar atención a estas necesidades resulta imprescindible a la hora de fidelizar a los empleados. Sin embargo, el sueldo no es la única variable que conviene tener en cuenta. “Más que de salarios estamos hablando de paquetes de recompensa. Yo, como empleado, estoy dispuesto a darte mi esfuerzo y mi compromiso, pero tú a cambio me das un sueldo, un proyecto, una formación, una cultura empresarial en la que encaje más o menos y un entorno en el que me vaya a encontrar bien”, explicó la socia de People Matters Susana Marcos.
Esta mayor flexibilidad no consiste en adaptarse al milímetro a las peticiones de cada trabajador, sino en ofrecer paquetes lo suficientemente completos y variados como para que cada uno pueda encontrar el que más de amolde a su momento vital. “No se trata de hacer trajes a medida, sino de tener bastantes tallas para que cada uno elija lo que mejor encaje con ellos”, ilustró el director de gestión de recursos humanos de Leroy Merlin, Emilio Ruiz-Rosso.
La responsable de People Matters reconoció que los sistemas de remuneración se han sofisticado más para los empleados que están fuera del convenio colectivo, ya sean directivos o cargos medios, mientras que en el grueso de la plantilla, donde se suele centrar el foco de estos acuerdos, se tienden a limitar a cumplir con los mínimos. En cualquier caso, Ruiz-Rosso recordó que no hay recetas mágicas. “El modelo correcto no te lo va a dar ningún consultor, te pueden ayudar, pero la estrategia debe generarse desde la empresa teniendo en cuenta su propia cultura corporativa. No se puede copiar de otras compañías”, insistió. En el caso de Leroy Merlin, el 97,7% de los empleados son también accionistas y se reparten los beneficios con ellos, aunque cabe recordar que la semana pasada se vieron obligados por los tribunales a permitir a una trabajadora adaptar su horario para poder conciliar.
Cambiar los incentivos individuales por los que consiga todo el equipo, evaluar el impacto del trabajo en la comunidad o ver si la forma de proceder está alineada con los valores de la empresa son algunos de los cambios que propuso la vicepresidenta de alianzas estratégicas de Worldatwork, Detelina Trendafilova, por encima de los logros individuales. Una práctica que debe llevarse a cabo con sumo cuidado para no ampliar las brechas ya existentes, que afectan especialmente a colectivos discriminados, como es el caso de las mujeres o las personas con discapacidad. Para evitar que estas desigualdades se agranden, Marcos recomendó estudiar que las diferencias salariales estén ligadas exclusivamente a lo que aporta cada individuo a la compañía y no a su perfil. “Se hace un análisis estadístico y si vemos que las mujeres cobran sistemáticamente menos que los hombres, ahí hay un problema”.
Cada compañía tiene que buscar el sistema que más se ajuste a su cultura corporativa
En esta línea, la secretaria general de Inserta Empleo, de la Fundación Once, Virginia Carcedo, criticó que la principal razón de la brecha salarial que sufren las personas con discapacidad se debe al tipo de puestos a los que acceden: “Suelen ser de baja cualificación. Esta disparidad se mitigará cuando estos individuos ocupen otros perfiles”. Una cuestión que no se limita solo a los salarios, sino también a las prestaciones sociales que se consiguen a través del empleo. “Es difícil que una compañía elimine las brechas, pero puede ayudar a reducirlas”, aseguró la portavoz de People Matters. La transparencia y la comunicación son dos herramientas indispensables a la hora de trasladar este modelo a la empresa. “Si hay que marcar una gran diferencia salarial, es importante que se comunique adecuadamente al resto de los empleados por qué se está haciendo”, puntualizó el director global de compensación de Indra, Eugenio Muñiz.