Tribuna

Llegar al cliente dese la cocina

La introducción de sistemas analíticos para la optimización de los procesos operativos es un hecho y muestra de ello es que cada vez son más las empresas que centran sus esfuerzos en incorporar este tipo de inteligencia en búsqueda de la eficiencia y la mejora de rendimientos. En un momento donde el denominador predominante de la transformación digital viene siendo –de manera plausible– la orientación de toda la organización al customer experience, comienza a apreciarse un cambio de tendencia que prioriza el foco en la analítica del back office, es decir, la cocina donde se gestiona la actividad. Según nuestros estudios entre diferentes muestras empresariales, casi dos de cada tres empresas es consciente de la importancia de aplicar sistemas análiticos a su operativa, pero tan solo un 18% los ha implementado y logrado los objetivos que perseguía, lo cual da muestra del trabajo que aún queda por hacer en este aspecto.
La mejora de la eficiencia a través de la analítica del back office es capaz no solo de lograr mejoras en la productividad de la compañía, sino también de generar un impacto positivo en la experiencia del cliente gracias al perfeccionamiento generalizado de las operaciones; y es que la cadena de valor se ve beneficiada desde su base, aunque también existen limitaciones para la consecución de beneficios, tales como la fragilidad en los modelos de gobierno de las organizaciones, la incapacidad que existe para el aprovechamiento de datos de terceros y, por último, y no por ello menos importante, la falta de voluntad firme de los órganos directivos.
Para entender mejor la orientación hacia los procesos analíticos y las diferencias por mercados es importante analizar la correlación entre los volúmenes de implementación de esta tecnología y el grado de consecución de las metas establecidas para dicha implantación. En función de ambos factores y de su armonización con los objetivos de carácter estratégico de la empresa se distinguen las revolucionarias o big players, que son las que han logrado esta integración de manera plena, aunque a día de hoy tan solo representan el 18%.
Por otro lado se encuentran las rezagadas, que suponen el 40%, donde la implementación de estos procesos aún se encuentra en fase de prueba y lejos de lograr resultados. Por último, figuran aquellas compañías que están en una fase intermedia: no han adoptado herramientas de analytics de manera integral, pero sí están alcanzando resultados positivos en las áreas en la que sí las utilizan.
Asimismo, la implantación de sistemas analíticos no es homogénea por países. El papel protagonista lo juega Estados Unidos, donde el 47% de las empresas se apoya en ellos en su toma de decisiones, un hecho que contrasta con los datos todavía bajos de Europa, donde solo los aplican una de cada cuatro empresas.
Curiosamente, Alemania, pese a ser un país pionero de la industria 4.0, está situado por detrás de Reino Unido y los países nórdicos debido, entre otras causas, a la falta de liderazgo en este ámbito, ya que solo el 14% de las iniciativas analytics están respaldadas por los órganos de dirección ejecutiva, frente al 41% que sí las apoya, por ejemplo, de Reino Unido.
Cabe preguntarse cuál es el ingrediente común a todas aquellas empresas revolucionarias para haber conseguido alinear el establecimiento de analytics a sus operaciones con la consecución de sus objetivos de negocio.
Por un lado, las estrategias de integración de datos de manera horizontal o transversal resulta fundamental para despuntar en análítica de operaciones, así como también las capabilities para integrar datos de fuentes externas no estructuradas y, sin duda, la capacidad de integrar la analítica dentro de los procesos de toma de decisiones.
Lo que está claro es que cada vez existen más componentes de la cadena de la oferta y la demanda que se encuentran conectados entre sí y por tanto están generando datos. Aquellas organizaciones que se encuentren preparadas para aprovechar las ventajas de los avances tecnológicos ganarán en competitividad frente aquellas que no lo estén.

Fernando Rodríguez Peralta es ‘Managing Director’ de Capgemini Consulting