“Una empresa inmoral no puede triunfar a largo plazo”

Personajes de la talla del expresidente de EE UU Bill Clinton o del Nobel de la Paz Elie Wiessel se cuentan entre los valedores de Dov Seidman (San Francisco, 1964). Licenciado en Derecho por Harvard, completó sus estudios en la UCLA (máster en Filosofía Moral) y en Oxford (posgrado en Política y Economía). En 1994 fundó la consultora LRN, que se dedica a moldear culturas organizativas exitosas inspiradas en valores sostenibles. Apple, Pfizer, Johnson & Johnson o Rolls-Royce son algunos de sus clientes más fieles. La revista Fortune le considera “el asesor más innovador en el ámbito de la virtud corporativa”.

Sus ideas se publicaron en español el año pasado en el libro How. Por qué cómo hacemos las cosas significa tanto (Aguilar), una obra que ya es un best seller para directivos y estudiosos del management. 

Pregunta. Dedica todo un libro a argumentarlo, pero ¿por qué es tan importante el cómo?

Respuesta. Cómo hacemos las cosas le da sentido a nuestras acciones, revela nuestro carácter. Heráclito dijo que “el carácter de un hombre es su destino”. Hoy en día nuestra interconectividad también aumenta nuestra interdependencia moral. Si todavía viviésemos en un mundo en el que las esferas pública y privada estuvieran separadas, entonces no importaría tanto. Pero eso se acabó. En cierto modo es como si hubiéramos vuelto a la era preindustrial: entonces se trabajaba en pequeños pueblos y cómo nos comportásemos importaba enormemente, porque la comunidad era pequeña y se conocía bien.

"Un solo individuo puede causar estragos. La reputación hoy se mueve a golpe de ‘tweet”

P. Usted sostiene que un buen comportamiento moral es fundamental para triunfar en los negocios. ¿Está seguro de que no se puede tener éxito sin actuar rectamente?

R. Durante cierto tiempo, quizá sí. Pero hoy la reputación se mueve a la velocidad del tweet. Cuanto más edificada esté una compañía en valores humanos y cuanta más libertad se dé a trabajadores, clientes y proveedores para expresar sus valores, más posibilidades tiene una organización de tener un buen rendimiento financiero y crecimiento sostenido.

P. Detrás de muchas de las marcas que más respeta la gente hay compañías que no es que tengan un comportamiento intachable...

R. Creo que los negocios cuyas prácticas discurren muy alejadas de lo que la gente considera que está bien es difícil que sobrevivan, y mucho menos crezcan, a largo plazo. Si la Agencia de Seguridad Nacional de EE UU no ha sido capaz de guardar sus secretos, imagínese una compañía.

P. Asegura que, cuando estemos totalmente interconectados, la humanidad y la calidad marcarán la diferencia. ¿A qué se refiere?

R. Se puede crear una conexión con tecnología, pero la humanidad es lo que hace que ese vínculo tenga sentido. Los dispositivos nos mantienen conectados, pero con ellos es tan fácil hacer daño como contribuir al bienestar de todos. Un solo individuo puede causar estragos. La inmolación de un vendedor de frutas tunecino desató una serie de revoluciones que aún colean. La tecnología es un agente facilitador, pero nosotros decidimos qué hacemos con ella. Yo he llegado a la conclusión de que necesitamos transmitir los valores que sustentan las relaciones humanas: confianza, honestidad, integridad y colaboración.

“Las compañías necesitan transmitir valores como confianza, honestidad, integridad y colaboración”

P. La transición del cuánto al cómo es una de las ideas clave de su libro. ¿Puede realmente una empresa dejar de lado la cuantificación?

R. Mis ideas son solo difíciles de medir si se usan métricas convencionales. Las compañías más punteras del mundo están empezando a trabajar con behavioural analytics (analíticas del comportamiento, muy empleadas en e-commerce). Las transformaciones duraderas solo se pueden llevar a cabo si sus líderes están decididos a perseverar. Hay que instaurar conversaciones bidireccionales en vez de top-down, extender la confianza y promover la colaboración. La sabiduría empresarial convencional diría que la esperanza no es una estrategia, pero resulta que sin esperanza no hay estrategia que valga. Las compañías necesitan empleados que no solo se sientan motivados, sino inspirados por los valores y la misión de su empresa. Y para ello hay que conectar con sus valores, sus creencias y su fidelidad.

“La autonomía del trabajador es positiva”

La obsesión de Seidman por que las empresas hagan gala de buenos valores no es un capricho. “Hemos hecho un análisis estadístico sobre 36.000 empleados de 18 países y los hemos clasificado en tres categorías que describen cómo operan las compañías: obediencia ciega, aquiescencia informada y autogobernanza”, explica Seidman.

“El estudio solo identificó al 3% de las empresas en el tercer grupo, mientras que el 43% caía en el primero. Y es un error: también vimos que las firmas que fomentan el modelo de autogobernanza obtienen mejores resultados en 14 indicadores, incluyendo satisfacción del cliente o lealtad del trabajador. Que los empleados sean autónomos ayuda a la empresa”, sentencia.

Pero todavía falta camino que recorrer. “Según un estudio de Gallup, el 50% de los empleados de EE UU no está comprometido con su empresa y el 20% hasta la sabotea”.