Tribuna

En la intimidad de los CEOs

Los directivos que ya han dejado atrás sus momentos de esplendor son poco dados a reconocer errores, y cuando lo hacen suelen culpar de ellos a sus superiores. Si han crecido y salvado obstáculos hasta llegar a la primera línea ejecutiva, la cosa se complica, porque el siguiente peldaño -casi siempre infranqueable- es ya la propiedad de la empresa. Hay tres tipos de propietarios con los que directores generales y consejeros delegados deben convivir, y en cada uno de los casos las reglas de la buena convivencia son muy diferentes:

Viviendo con la familia. La comunicación es constante y la familia está omnipresente en la fábrica y en las oficinas. A veces la sensación es “como si volvieras a vivir en casa de tus padres”, ha reconocido algún director general. A los pocos meses de la incorporación surgen las primeras dudas: “¿para qué me han contratado si hacen ellos mi papel?”, “nos pisamos las mangueras, o más bien, me las pisan a mí”. Es habitual y comprensible ya que se trata de “su” compañía; y sin embargo, esas actitudes generan mucho malestar entre los directivos, que no entienden su rol.

La clave para disfrutar del puesto es generar empatía, adoptar las costumbres y vivir las tradiciones para ganarse la confianza. Con esto conseguido se podrá empezar a moldear la compañía y sentirse menos intervenido. Con el tiempo la familia lo agradecerá, y el directivo pasará a formar parte o no del grupo de confianza. La diferencia más importante entre la propiedad y el directivo es que mientras unos saben que la empresa es para toda la vida, para los otros es algo efímero. Mitigar esta diferencia es clave.

Reportando a distancia a la familia. El “capo” sigue en su país de origen, donde la marca suele ser fuerte. Muchas veces España es una filial creada porque en algún momento el fundador buscó el sol y la playa en nuestro país. Lo positivo de este hecho es que normalmente será la última filial en cerrar si las cosas van mal (¡si les sigue gustando España claro!). Lo malo es que nuestro territorio puede ser sinónimo de comida y diversión, y a veces se confunde con las decisiones empresariales. Las teclas a gestionar en este tipo de empresas son: aprovechar la distancia para tener libertad pero sin confundirlo con el aislamiento (no hay que montar una Galia). Visitar la central y transmitir los puntos clave de la cultura implantada en la filial para mantener a la propiedad tranquila y que sienta que hay un perfil de confianza y alineado en “Hispania”.

Cuando la familia no es familia. Los private equity, compañías cotizadas, inversores institucionales o accionistas minoritarios son la familia. En estas circunstancias quizás se podría pensar que la profesionalidad es mayor y que las decisiones son más objetivas y menos sentimentales. La realidad es que muchas veces no se toman las mejores decisiones ya que lo importante es “poner bonita” a la compañía para que incremente su valor y así valga más su venta (private equity) o la acción (empresa cotizada). Para triunfar en este modelo hay que gestionar tres parámetros: valor de la compañía o evolución de la acción, la gestión de la deuda y caja, y la temporalidad del proyecto. Pensar más allá de dos o tres años no tiene sentido ya que la “familia” también tiene esa horizontalidad. Los cambios a diario son de toda índole: de directivos, de organización, de accionistas, de negocio, etc. La gestión de la incertidumbre, el espíritu de supervivencia y la rapidez en adaptarse a los cambios es clave en estos directivos.

Y alguno dirá: ¡qué bien se vive en las multinacionales! A veces es cierto. Sin embargo, los desplazamientos obligados a países recónditos, la poca independencia para actuar, la propiedad que existe pero a la que no se puede acceder (ojos que no ven...), etcétera, hacen que la vida en la “multi” tampoco sea un oasis de paz. Al existir muchos niveles organizativos es más difícil llegar a esa propiedad que se asemeja a alguna de las familias anteriormente descritas.

Independientemente del tipo de propiedad hay tres características comunes para triunfar: 1) generar confianza con cualquier tipo de propietario, 2) obtener resultados de manera inmediata y 3) tener una capacidad de sacrificio y adaptación majestuosa. Hay un cuarto concepto muy valioso pero difícil de alcanzar, que es observar los puntos débiles o las funciones donde no están a gusto los propietarios. Si el directivo asume este rol ganará poder y confianza con la familia.

En nuestra carrera profesional o nos hacemos propietarios para que otros “tengan el problema con nosotros” o debemos aprender a ser felices gestionando no sólo la familia propia (mujer, hijos, suegros), sino también la familia profesional (propietario, hijos, nietos). Entender sus preocupaciones, adaptarnos a sus costumbres, “tragarnos” algún sapo y, sobre todo, no ceder en el empeño de aportar nuestro granito de arena, es la fórmula que nos convertirá en directivos felices y de primer nivel.

Luis Soler Vázquez-Guillén es partner de Odgers Berndtson.

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