Auge de las relaciones laborales frente a los recursos humanos

Durante años, hemos asistido a la progresiva devaluación del peso del área de las Relaciones Laborales frente al pujante concepto de los Recursos Humanos. El primero sonaba a rancio y anquilosado, mientras que el segundo a modernidad y vanguardia. Aunque en muchas empresas ambas funciones recaen en las mismas personas, son frecuentes los casos en que las competencias residen en diferentes responsables, incluso en distintos departamentos.

¿Por qué esta progresiva divergencia entre dos funciones que trabajan sobre la misma materia y con idénticos fines? Pues la respuesta sólo puede ser una, las RRLL han sido una víctima colateral más de nuestro rígido y anticuado sistema de negociación colectiva, que por mor de ultraactividades continuadas durante lustros había convertido un alto porcentaje de convenios en un documento zombi alejado de la realidad de la empresa y del sector. Así, el convenio era utilizado para marcar unos mínimos, pero no era considerado como herramienta real de gestión de las personas, debido a su complejidad y excesiva rigidez.

Con esa realidad, los responsables de RRLL fueron quedando progresivamente constreñidos a la negociación del convenio, a su aplicación, a las nóminas y a la litigiosidad, mientras que el rutilante departamento de Recursos Humanos se encargaba de la gestión de personas y equipos, motivación, carrera profesional y formación. RRHH gestionaba la realidad y los RRLL custodiaban algo rígido y obligacional pero alejado de la realidad, siempre envueltos en un halo de conflictividad.

La última reforma laboral ha generado una nueva –y positiva– dinámica de negociación tanto de cara al convenio como en la modificación de condiciones y progresiva adaptación de los acuerdos, dado que se amplía el perímetro de las posibilidades de negociación al reequilibrar el poder de cada una de las partes. A partir de ahora se negociará más y se alcanzarán acuerdos más cercanos a la realidad de la empresa, lo que significará una reactivación de la función de RRLL y el inicio de un camino de convergencia entre las dinámicas RRHH y RRLL.

La última reforma laboral ha generado una nueva –y positiva– dinámica de negociación

Toda esta nueva dinámica significará necesariamente que ambas partes negociales tienen que evolucionar, así como la instauración una nueva cultura de los directivos de empresas y los trabajadores. Como comentamos en algún artículo anterior, en España y en los países latinos en general, existen unas relaciones laborales basadas en la confrontación de las dos partes tradicionales, empresas y trabajadores, lo que generaba una fuerza bipolar en la que cada parte tiraba – legítimamente – para sus intereses, pero que generaba dinámicas y tensiones que perjudicaban en muchas ocasiones la marcha de la empresa o incluso su viabilidad.

Se trataba de dinámicas gana-pierde, sin apenas posibilidad de creación común. En el norte de Europa, sobre todo a raíz de las grandes reformas de Alemania y Suecia, reina el modelo de negociación que conocemos como el de las tres patas. Por una lado estaría la dirección de la empresa, que pretende maximizar beneficios, por otra parte los trabajadores, que luchan por las mejores condiciones posibles de trabajo y, por tercera pata, la empresa, que es una realidad compleja de la que las dos primeras forman parte y en la que ambas tienen el común interés en que sea viable a medio y largo plazo.

Entre la dirección y los trabajadores se establecerá una negociación competitiva, mientras que en relación al interés común de la empresa puede trabajarse en un escenario colaborativo, que estimula la innovación y la creatividad. Cualquier negociador profesional conoce la importancia de estos escenarios de intereses compartidos para lograr alcanzar inteligentes acuerdos generales. Es precisamente la creación este espacio colaborativo una de las principales estrategias de las nuevas RRLL.

Hasta ahora, los negociadores tomaban como referencia lo firmado en anteriores convenios, que, merced a la ultraactividad, era casi inmovible. Los sindicatos tenían un suelo sobre el que tratar de avanzar, mientras que la dirección de empresa siempre tenía un alto costo si pretendía modificar cualquiera de sus aspectos.

Entramos en una fase de negociaciones mucho más creativa, innovadora y útil para la empresa

El límite a la ultraactividad inicialmente impuesto por la reforma laboral –aunque matizado severamente por la jurisprudencia– pretende poner coto a este desequilibrio negocial para que así puedan abordarse cuestiones fundamentales, acercando el convenio a la realidad. Por eso, progresivamente, los negociadores tomarán como referencia el benchmarking de las condiciones alcanzadas en otras empresas o sectores similares y no sólo el suelo obtenido en la anterior negociación.

Esta ampliación de la base de negociación sacará de la zona de confort tanto a los sindicatos –que tenían postura de fuerza hasta ahora en las negociaciones– como a la dirección de empresa, que tendrá que negociar con inteligencia y obtener resultados satisfactorios, pues su gestión será comparada con el fruto de las negociaciones de otras empresas o sectores. Los responsables ya no podrán excusarse en el hecho de que con la ultraactividad no podían conseguir modificar nada, pues otros sí lo van a lograr. Veremos diferencias substanciales entre lo que obtienen unos y otros, y sobre eso serán valorados.

Entramos en una fase de negociaciones mucho más creativa, innovadora y útil para la realidad de la empresa. Este nuevo escenario elevará la función de RRLL, que llevaba muchos años postergada y minusvalorada frente a la rutilante RRHH que las engloba. Se inicia un camino de convergencia que quebrará la divergencia sufrida estos últimos años. Bienvenido sea.

Manuel Pimentel es of counsel en Baker McKenzie y presidente de AEC