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Análisis
Tribuna
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Sabadell o cómo multiplicar activos y bajar un 50% el beneficio por acción

Los dividendos no son indicativos de la evolución de una empresa. No valen mucho cuando se pagan con ampliaciones de capital

Sabadell Bank
Joan Cros Garcia - Corbis (Corbis via Getty Images)

La banca española ha salvado casi 11.000 millones de euros en dividendos gracias a haber pasado con buena nota los test de estrés de la UE. Se acerca, asimismo, la temporada de resultados que prometen ser estelares. Pero no estelares en cuanto a su excelencia, sino referido a que las publicaciones de resultados tienen tantos asteriscos (estrellas) para explicar lo que está pasando que el lector parece estar viendo la Vía Láctea. Parecen el nuevo cómic de Goscinny y Uderzo: Astérix y los resultados.

Vamos a olvidarnos, por un momento, de que los test de estrés no valen ni el papel en el que están impresos. Todavía me acuerdo del test de estrés del Banco de España de 2011 donde la conclusión del regulador fue: “Ningún banco español necesitará más capital”, unos meses antes de que las cajas empezaran a colapsar. Pero es que los dividendos no son un indicativo de la evolución de una empresa. No solo el valor económico es independiente de si se pagan o no, sino que no valen de mucho cuando se pagan a través de ampliaciones de capital. Por ejemplo, en los 11 años correspondientes al periodo 2006-2017 Santander pagó 28.300 millones de euros en dividendos, pero durante ese mismo periodo hizo… redoble de tambor… 31.600 millones en ampliaciones de capital. Es decir, los inversores se pagaban sus propios dividendos. Un absurdo financiero en toda regla.

Contrariamente a lo que se pueda pensar a la hora de determinar la evolución a largo plazo del retorno de los accionistas, la excelencia operativa no es la clave. Lo que realmente importa, con muchísima diferencia, es la estrategia y la imputación de capital. El problema con la banca, no es que no sepa dar hipotecas (que también, ya que el sistema financiero en su conjunto, aunque parezca mentira, no ha ganado ni un euro con ellas en los últimos 20 años). El problema es que siempre hay una adquisición estratégica a la vuelta de la esquina. Y ahí empieza la debacle.

Sabadell, por ejemplo, ha multiplicado sus activos por 14 desde principios del siglo XXI gracias a las adquisiciones de NatWest, Banco Herrero, Banco Atlántico, Banco Urquijo, Trasatlantic Bank, Mellon United, Banco Guipuzcoano, CAM, BMN, Banco Gallego, Lloyds España y TSB. Esa parece una lista razonablemente larga de adquisiciones (todas ellas estratégicas, por supuesto) a lo largo de casi un cuarto de siglo. Pues después de esta diversificación, el beneficio por acción se encuentra ahora casi un 50% por debajo del existente a principios de siglo. El retorno total que los accionistas se han llevado al bolsillo durante este periodo de tiempo ha sido, incluidos todos los dividendos pagados, según los datos de Bloomberg, del -31%. Sí, lo han leído correctamente. Es como el chiste en el que se le pregunta a un gestor qué tal le ha ido con las adquisiciones y responde: “Antes de empezar las compras, el 100% de nuestro beneficio provenía de nuestro negocio original y ahora, años más tarde, y mucha diversificación después, el 150% de nuestro beneficio proviene de nuestro negocio original”

Es sobradamente conocida la opinión de Warren Buffett respecto a las construcciones de imperios por parte del equipo gestor de numerosas empresas: “Si el consejero delegado (o presidente) está entusiasmado acerca de una adquisición especialmente imprudente, tanto sus asesores internos como los consultores externos le proveerán de las proyecciones que sean necesarias para justificar su posición. Solo en los cuentos de hadas se les dice a los emperadores que están desnudos”. Nassim Taleb lo expresó aún mejor en El cisne negro: “Las empresas recompensan a los proveedores de información engañosa más que a los que dicen la verdad”. Y como dijo Voltaire, “los que te hacen creer absurdeces te harán cometer atrocidades”.

¿Y cómo solucionar esto? Pues hay cuatro pasos sencillos que podrían ayudar mucho (aunque la posibilidad de que se implementen es cercana a cero). En primer lugar, parece buena idea que los que toman las decisiones, incluidos los miembros del consejo de administración, tengan una parte importante de su patrimonio (no de su salario) invertido en la compañía. Y esa inversión debe haber sido adquirida en el mercado a precios de mercado y no como parte de su compensación. Parece que así sus intereses estarían alineados con los dueños de la empresa (que son los accionistas, no los gestores). Por eso tan pocos aviones se caen. Porque el piloto va en la cabina. Y si se estrellase, sería una ligera inconveniencia para él. Sus intereses están alineados con los pasajeros.

La segunda idea sería que cada vez que se anuncia una adquisición se contratase, además del banco de inversión que asesora para que la compra se lleve a cabo, un segundo banco de inversión cuyo objetivo fuese convencer al consejo que la compra no se realizase. Yo mismo me ofrecí voluntario muchas veces para ese segundo papel. Ni una sola vez se me contrató para ello y no me consta que jamás se haya contratado a nadie para oponerse al asesor principal. De habérseme contratado, hubiese seguido las enseñanzas de Benjamin Franklin: “Si quieres persuadir, tienes que apelar al interés personal, no al sentido común”. Nada de “señores consejeros, si siguen adelante con esta transacción los accionistas pueden perder dinero”. Eso no funciona. Más bien algo así como “esta transacción les puede arruinar a ustedes”.

La tercera idea es que las comisiones que se pagan a los asesores sean contingentes a la obtención de las sinergias y a los objetivos que se presentan (que, invariablemente, son ridículamente optimistas). ¿Que esas famosas sinergias no aparecen? Pues lo sentimos, pero no hay comisión. ¿Que esa oportunidad que solo se presenta una vez en la vida resulta que sale rana? Mala suerte, los servicios prestados no se remuneran.

Y, por último, hay que hacer un análisis forense entre tres y cinco años después de haber realizado una transacción usando las mismas presentaciones y estimaciones que se hicieron cuando se materializó. Desafortunadamente esas presentaciones se suelen autodestruir después de cinco minutos como si fuesen un mensaje cifrado del mismísimo 007. En el siguiente artículo hablaremos, continuando con esta argumentación, de Banco Santander, del que se pueden observar no unas décadas, sino 166 años de historia…


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