Relevo

Cómo salir de la sombra del progenitor en la empresa familiar

El relevo generacional es un momento problemático en este tipo de compañías

Para que el sucesor se gane el respeto del equipo es fundamental que haya trabajado fuera de la empresa

Isabel II y su hijo Carlos, en una imagen tomada en Windsor en 1969 .
Isabel II y su hijo Carlos, en una imagen tomada en Windsor en 1969 . GETTY

La muerte de Isabel II ha hecho rey a su hijo Carlos tras una larga espera. El nuevo monarca ha accedido al trono a los 73 años, una edad con la que la inmensa mayoría de las personas disfrutan ya de la jubilación. Circunstancia que llevó a comentarios sobre si algún día el primogénito de la reina llegaría a ser rey, o la corona pasaría directamente a su hijo, el príncipe Guillermo. Aunque no es del todo comparable, situaciones parecidas se dan cada día en muchas empresas familiares de España. Un progenitor que no termina de dar el paso de apartarse y uno o varios descendientes que aguardan a que les llegue el turno.

“Es un caso que vemos muy a menudo, y más ahora que las personas vivimos más tiempo. A veces, incluso, nos encontramos con tres generaciones en el negocio. La generación saliente que no quiere irse, la de en medio, que no ha mandado nunca y algunos ni siquiera llegan a mandar, y una tercera generación por debajo con ganas de mandar. Los del en medio son una generación sándwich. Realmente el nuevo rey de Inglaterra lo tiene muy complicado porque comenzar a mandar a su edad no es nada fácil”, explica Ricard Agustín, fundador y director general de Family Business Solutions, consultora especializada en empresas familiares.

“A veces, el predecesor tiene un modo de actuar que se parece más al de un monarca que al de un embajador dispuesto a traspasar las cosas a la siguiente generación. Y si esto es así, no hay que pensar tanto en una sucesión, como en una situación de convivencia generacional en la que ambas generaciones aportan lo mejor de sí mismos a la empresa. La clave para que esta convivencia no acabe mal es la personalidad de ambos. Hay personalidades que serán capaces de llevarse bien, trabajando los dos, y habrá otras que les hará chocar sistemáticamente. La clave, como siempre, es el autoconocimiento. Para tener éxito hay que entender cómo eres tú y tratar de entender cómo son los demás para no entrar en conflicto”, añade Josep Tàpies, profesor del IESE Business School.

Otro de los principales problemas, además de la espera, que se encuentran los vástagos de los fundadores de las empresas es la larga sombra que proyecta su progenitor, de la que no siempre es fácil salir para tener entidad propia y no ser visto como el hijo o la hija de. “El camino está en que vayan construyendo estos sucesores un liderazgo propio y para eso va a ser muy útil que el proceso de relevo generacional sea abierto, conocido, sabido y preparado con tiempo. Porque no es un proceso sencillo, ni rápido. Y cuanto más transparente sea de cara a la organización, clientes, proveedores y familia, al sucesor le va a ayudar”, apunta Montserrat Altarriba, directora de la escuela de coaching EDPyN, especializada en el acompañamiento a empresas familiares en este proceso.

Coinciden todos los expertos consultados en que es fundamental, para que el sucesor se gane el respeto de los demás miembros de la compañía y sea percibido como un líder, que tenga una buena formación y haya trabajado fuera de la empresa familiar. “Ganarse el prestigio y la autoridad por méritos propios, no por el apellido. Demostrar en el mercado laboral que es una persona capaz de conseguir determinados hitos, independientemente de que la empresa sea de su familia o no lo sea. Es lo básico”, opina Tàpies.

“Es importante que la transición se vaya haciendo de una manera progresiva, que la generación entrante vaya tomando roles cada vez más importantes. Y hay una cosa que es fundamental, los que toman el relevo tienen que estar preparados. Si no lo están, no están formados y no van a aportar valor es mejor optar por otras personas, incluso si no son de la familia”, asegura Agustín.

Definir un liderazgo propio es algo que a los sucesores en ocasiones les pesa bastante, y al final encontrar su propio estilo, su autenticidad, a veces les lleva todo un recorrido. No está ganado desde el primer día porque en ocasiones el resto espera de él lo mismo que esperaba de su padre. El relevo es un fantástico momento para profesionalizar los negocios. Para incorporar gente de fuera, nuevo talento, para, justamente, romper con ese legado que hay ido dejando el predecesor”, sostiene, por su parte, Altarriba.

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