Cómo está cambiando el Covid la agenda del ‘management’
Las seis mejores prácticas para triunfar en el nuevo mercado del talento
Corren los primeros días de marzo de 2020. Los vientos de la innovación y la transformación digital agitan las aguas en las que navegan las empresas de nuestro país. La maestría con la que navegan algunos equipos de dirección con esos vientos es innegable. De repente, a mitad de mes, un tsunami de nombre Covid-19 arrolla y desarbola la ya de por sí dificultosa navegación. Bien se podría decir, citando una frase escrita en una tapia de Quito que hizo famosa Mario Benedetti, “cuando sabíamos las respuestas nos cambiaron las preguntas”.
En estos meses he podido conversar con cientos de primeros ejecutivos y consejeros de las principales compañías para poder realizar el estudio Cómo el Covid está cambiando el perfil y la agenda del CEO, del Director Corporativo de Personas y del Consejo junto a Luis Huete, profesor del IESE y a José Luis Álvarez, de Insead.
Ante un escenario muy competitivo y complejo, la pregunta que muchos CEO se han hecho en estos meses de obligado confinamiento es si las empresas cuentan con el equipo directivo idóneo para acometer la crisis. La respuesta mayoritaria es sí, pero con algunos cambios y mejoras. A pesar de la complejidad del momento, vemos un mercado global del talento que comienza a coger impulso, y estamos asistiendo a la puesta en práctica de las mejores prácticas por parte de las empresas, entre las que me gustaría destacar varias:
-Análisis y diseño de la estructura organizativa eficiente post crisis. El punto de partida y de llegada de este análisis y diseño es el propósito estratégico de la organización. El punto de referencia es el plan estratégico, de forma que el organigrama permita ejecutarlo.
Algunas de las tareas del líder en el nuevo contexto van a ser reasignar equipos y dedicaciones en función de las nuevas prioridades y plantear la reconstrucción tras las posibles heridas provocadas por procesos de regulación temporal: valorar si se ha perdido el compromiso, qué acciones poner en marcha y desde qué planos. En definitiva, ser un arquitecto de la forma y modelo de trabajar en el nuevo contexto.
-Evaluación y plan de mejora de comités de dirección en la vuelta a la normalidad. Nos atrevemos a aventurar que los comités de dirección serán cada vez más líquidos, con miembros permanentes y no permanentes, con unas normas de funcionamiento muy flexibles. Deberán funcionar con formatos distintos en función del contenido y del tipo de decisiones que tengan que tomar. Los directivos que ganarán peso relativo en los comités de dirección serán los de innovación, digital, finanzas, negocio, ventas y, por último, personas.
El psiquiatra Luis Rojas Marcos escribía recientemente que “la idea de que para ser fuerte tienes que haber pasado por grandes conflictos, tragedias o desastres no es acertada. Eso es una confusión. Lo que ocurre es que de la adversidad a menudo aprendemos algo que no sabíamos de nosotros mismos”. Como veremos después, las nuevas competencias necesarias para afrontar los complejos retos a los que nos enfrentamos hacen necesario que evaluemos si los equipos cuentan con ellas y si deben adaptarse a las mismas. Y todo en una clave positiva, con planes de mejora adaptados a la nueva realidad.
-Búsqueda de perfiles competitivos y resilientes que hayan pasado por compañías con situaciones complejas, y en un entorno muy competitivo donde asistimos a una pugna por perfiles potentes y con nuevas competencias directivas.
En este sentido cobra actualidad el anuncio que el explorador polar británico Ernest Shackleton publicó en The Times a comienzos de 1900: “Se buscan hombres para viaje arriesgado, salarios bajos, frío intenso, largos meses de completa oscuridad, peligro constante, dudoso retorno a salvo, honor y reconocimiento en caso de éxito”. En un escenario cada vez más competitivo, y una vez que hemos evaluado si los miembros de nuestros equipos poseen las competencias necesarias, podemos identificar gaps en algunas posiciones y necesitar atraer e incorporar talento externo a nuestros equipos.
-Formación en los equipos directivos en competencias identificadas como críticas en el entorno pos-Covid, como la innovación, el liderazgo o el trabajo colaborativo. Nadie es perfecto ni se puede pedir a un directivo que lo sea. Además, el concepto de perfecto, si existiera, es relativo a un contexto que está sujeto a cambios.
En la encuesta a más de 1.000 primeros ejecutivos que sirvió de trabajo de campo para el estudio, preguntamos sobre cuáles serán las competencias más importantes en un futuro cercano surgido como consecuencia de la pandemia. Partimos de una noción para nosotros importante. La calidad del liderazgo se mide por la capacidad de alinear e integrar toda la organización hacia un objetivo compartido. Las competencias que ganan en importancia son el liderazgo fuerte e integrador con capacidad de motivar, inspirar y unir a las personas; la visión estratégica a medio/largo plazo revisable a corto y por último la flexibilidad y la gestión del cambio.
-Coaching de CEO y comités de dirección. Acompañamiento al CEO y al equipo de alta dirección durante la crisis para recuperar la confianza. Como escribe mi colega Luis Huete, “el progreso como equipo del comité ejecutivo permite una mejora de la gobernanza, disminuye la incertidumbre en la toma de decisiones, reduce el riesgo en la ejecución de las decisiones, posibilita la captura de sinergias, fomenta la creación de relaciones simbióticas entre sus miembros, aumenta la capacidad de resolver como equipo problemas cada vez más complejos y sirve de ejemplo para otros comités de la empresa”. En este entorno se precisa todo un acompañamiento tanto al primer ejecutivo como a su guardia pretoriana para ayudarles a recuperar la confianza y afrontar los retos que se presentan en el horizonte.
-Mejora del gobierno corporativo de los consejos de administración pos-Covid. Los equipos, para que funcionen bien, han de ser distintos pero unidos. Esto se aplica también para los consejos. Para mejorar su gobernanza debemos analizar si existen en el consejo las competencias, dinámicas y procesos para realizar bien su labor y que aseguren una excelente colaboración con el equipo ejecutivo. La clave está no tan solo en la calidad de los individuos por separado sino sobre todo en la calidad de sus relaciones.
Para mejorar el gobierno corporativo, muchas organizaciones están trabajando en tres ejes: búsqueda de nuevos consejeros independientes, creación y fortalecimiento de la comisión de riesgos revisando el mapa de riesgos y la elaboración e implantación de un plan de contingencia y un plan de crisis realista.
Un líder con capacidad de integrar a su equipo y de alinear la empresa con su mercado es una joya. La presión de los próximos años hará que surjan muchas empresas con aspecto de diamantes. La belleza de los diamantes proviene de la integración de sus elementos provocada por la presión a la que han sido sometidos. Quizá por ello me gustaría acabar con una cita de San Agustín: “En esta vida la virtud no es otra cosa que amar aquello que se debe amar. Elegirlo es prudencia: no separarse de ello a pesar de las molestias es fortaleza; a pesar de los incentivos, es templanza; a pesar de la soberbia, es justicia”.
Antonio Núñez es senior partner de Parangon Partners, firma de búsqueda de altos directivos y consejeros. Fundador de la Asociación de Alumni de la Harvard Kennedy School.