Liderazgo transformador ante la innovación

La incertidumbre es la nueva normalidad

Leo “El líder ante la innovación. Claves de liderazgo innovador para la alta dirección” el nuevo libro escrito a cuatro manos por Tommaso Canonici y Antonio Núñez, ambos directivos con trayectoria y experiencia profesional en la materia. Es una lectura amena que permite navegar distintas rutas de innovación dentro y fuera de las organizaciones. He subrayado varias ideas que me parecen relevantes y que ayudan a estructurar el mundo que viene. El COVID, que ha acelerado multitud de tendencias de organización y producción empresarial, no presenta la función de rebobinado. Aquellos cambios impensables, porque la tradición “nuestra” los impedían, hoy son nueva normalidad: teletrabajo, reducción de los viajes, reconfiguración de las cadenas globales de suministro, digitalización de funciones y procesos, reuniones virtuales y metodologías más ágiles, por mencionar las más comunes. Es un adiós definitivo a la empresa y la oficina de la generación anterior.

El libro repite una palabra que me ha gustado: audacia. Atreverse a cambiar y romper las dinámicas es una carga pesada. Sin embargo, no es una actividad menor, sino transformadora – afecta al futuro de la organización- y una decisión estratégica – ya que consume recursos, tiempo y valores. Anoto a continuación las ideas fuerza de la obra, que vertebran el cambio directivo. Sin mencionar la COVID, se anticipan a perfilar cómo será y cómo es ya el mundo de la empresa atravesado por la innovación.

El nuevo entorno es poliédrico. El impacto de las grandes tendencias depende de tu posición en el mercado y la cadena de valor, si bien no podemos negar cuáles son los ejes que construyen la realidad empresarial. Sin importar el sector, creo que el decálogo de cambios propuesto por Canonici y Núñez debería estar en el escritorio de cualquier directivo. Son los siguientes: globalización, democratización de las iniciativas empresariales, polarización, nueva pirámide de consumo, exceso de oferta, transparencia, reducción de márgenes, el final de la intermediación, el auge de la economía colaborativa y la guerra por el talento.

Ante la incertidumbre, no cabe la seguridad. Los mercados imperfectos de información se multiplican por lo que debemos abandonar las etiquetas y los acrónimos del pasado (VUCA, cisne negro, BRIC) para abrazar nuevas ideas. Me quedo con “VUCA 2.0” cuyas iniciales representan visión, entendimiento, coraje y adaptabilidad. Esta idea elaborada por Bill George, senior fellow at Harvard Business School, acierta en lo fundamental. El cambio estructural ya se ha instalado en nuestra actividad empresarial y directiva. Hay que dotarse de nuevos instrumentos para la dirección general.

Hay más capital que ideas. Es una idea contraintuitiva, pero que hemos visto ya escrita en otros documentos. En este análisis que he escrito con Manuel Bermejo sobre empresas familiares post-covid aparece la misma melodía. Los autores lo resumen así: “Las grandes carencias de las compañías han dejado de ser de carácter financiero, sino que están en su falta de habilidades para transformar ideas prometedoras en proyectos reales.”

Los directivos distribuyen y dan instrucciones. Los líderes guían y plantean cuáles son los nuevos desafíos. Son audaces porque se atreven a cambiar y no se dedican a ver pasar su mandato. “La figura del líder se convierte, así, en el gran catalizador e impulsor de la innovación en la empresa. De la innovación concebida como algo orgánico y transversal que abarca a todos y cada uno de los recovecos de la organización. Se trata de un reto monumental, en el que el CEO deberá luchar con todas sus fuerzas para romper con una serie de inercias productivas” resumen Canonici y Núñez.

Es el ecosistema, no la posición dominante en el mercado. Subrayo en el libro: “Esta filosofía les está permitiendo liderar o participar en infinidad de aventuras colaborativas con clientes, proveedores, startups, universidades, socios industriales y hasta con sus propios empleados.” Crear valor fuera repercute en la creación de valor interno. En una sociedad red, la cuenta de resultados no depende de lo que tu organización es capaz de producir, distribuir o vender, sino también de aquello que es capaz de mejorar en su relación con el entorno.

El error de medir la innovación en términos de KPI financiero, patentes o indicadores de la economía industrial. Me ha fascinado la propuesta: “La verdadera clave de la innovación radica que no hay una sola clave, ni existe ningún recurso maravilloso que pueda ponerla en marcha al margen del resto de la organización.” Más aún hace tiempo escribí que se innova para perder dinero, ya que si ya supiéramos cuál es la ventaja competitiva futura ya la habríamos implementado.

Crecer en equipo. Cito: “Lo mejor que le puede suceder a una empresa con aspiraciones innovadoras es contar con empleados que se atrevan a cuestionar las opiniones de sus jefes y hasta los mismos principios básicos de la organización.” Mi maestro Jesús Timoteo Álvarez me dijo una vez en su despacho qué diferenciaba un jefe de un líder. El primero se ocupa de rodearse de incompetentes para que nadie le haga sombra, mientras que el segundo procura que su equipo sea sobresaliente y, a ser posible, mejor que uno en algunas competencias y habilidades. Solo así afronta el crecimiento personal y se resuelven proyectos.

Dos virus: la inercia y la tradición. Apuntan lo siguiente: “El sistema inmunológico empresarial lo conforman una serie de directivos y de profesionales clave con mucho peso dentro de la organización. Estos anticuerpos atacarán con especial virulencia a todo atisbo de innovación disruptiva. Precisamente porque la innovación disruptiva parte de la base de crear nuevos modelos a partir de la destrucción parcial del negocio tradicional.” En tiempos de COVID, la metáfora de salud pública ayuda a entender mejor qué sucede con aquellos que quieren romper los cánones, preguntarse por el significado de las operaciones o la rentabilidad de negocios que declinan. Es improbable que esto suceda en el seno de un comité de dirección o un entorno en el que el bonus depende de la cuenta de resultados presente y no del negocio en diez años. Un directivo me contaba que en su organización cuentan con un programa de mentoring que consiste en tomar un café con jóvenes (de verdad) que cuentan al directivo cómo ven el negocio, qué ocio practican o qué han hecho el fin de semana con 25-28 años. Asomarse a ese precipio genera adicción: el futuro que viene ya está aquí.

La tentación de la juventud. Un error estratégico es confundir la edad (joven o madura) con la necesidad del consejo. “En los últimos tiempos se está intentando equilibrar la balanza del tipo de consejeros, incorporando perfiles más abiertos a la innovación. A este viraje progresivo y no exento de dificultades están ayudando una serie de factores.”, escriben. Porque el joven suele carecer de una experiencia corporativa sobresaliente, mientras que el veterano no ha vivido la transformación digital. Los autores no sugieren que sea una decisión fácil equilibrar los consejos.

La tarea del líder transformador. Al final del camino, la innovación supone riesgo y vientos de cambio. En soledad. Porque es el CEO quien aprueba en último término un cambio de dirección, producción o reclutamiento. Por eso, “debe actuar, a partes iguales como sostén y agitador; ejercer como dinamizador y polo de atracción de talento. […] Debe hacer converger los espacios digitales con los físicos, el negocio tradicional con las nuevas tendencias, y ser capaz de alumbrar nuevos productos y servicios con un modelo de negocio claro”. Solo así se asegura la creación de nuevas ventanas de oportunidad, modelos de negocio y servicio a la sociedad, la esencia de una empresa innovadora.

En suma, estamos ante un libro que basado en las entrevistas a más de cien CEOs desgrana la visión actual de los primeros directivos de las organizaciones. La tensión entre cuenta de resultados e innovación está en su agenda cada día. Por eso, su visión directa, sin intermediarios periodísticos, ofrece un panorama rico en declaraciones y polémicas. Me gusta porque de fondo trasciende la personalidad del CEO, cada vez más principal en la vocación pública de las empresas, en las relaciones con inversores, en la conversación con la sociedad. Cuanto antes cambiemos el rumbo y entendamos que la nueva incertidumbre es normalidad, mejores resultados podremos ofrecer a la sociedad.