Dirección estratégica de la desglobalización
¿Está en riesgo la figura del country manager ante un proceso desglobalizador?
Circula el informe de un banco de inversión que augura el final del periodo globalizador como lo entendemos hasta la fecha. No significa que vayan a cerrarse las fronteras o que el comercio internacional desaparezca, sino que la nueva década comienza con retos distintos para las operaciones mercantiles, la internacionalización de la economía y la empresa y, en general, la manera de dirigir una compañía. Hay cinco ejes de trabajo que afectan al corazón de las decisiones estratégicas y que merecen una revisión a fondo de la tarea directiva. La reformulación de la actividad económica ha sido portada en The Financial Times (“Capitalism. Time for a Reset”) y en The Economist (“The retreat of the global Company”), es asunto recurrente en The World Economic Forum (“purposeful capitalism”, “fixing market capitalism”) o Business Roundtable (“to serve all americans”, “best-run companies”), las grandes consultoras valoran el impacto social en términos económicos y lo introducen en los balances.
Estas habilidades directivas que no son las propias de un CFO o un COO tienen que encontrar acomodo en la alta dirección de la mano del CEO, presidente o director general. Veamos las tendencias y los posibles escenarios que han de abordarse desde las escuelas de negocios.
La desglobalización. Es una de las palabras de moda. Si uno hojea la prensa económica y analiza los indicadores de comercio global, verá una desaceleración pausada, pero constante. Puede ser un “resfriado” de la economía internacional, el germen de una nueva crisis o -simplemente- el nuevo modelo de globalización que incluye un cierto autoritarismo económico. El escenario de bloques comerciales enfrentados facilita que China, EEUU, la UE y otros emergentes peleen por defender su actividad interna, sus exportaciones o sus ideas proteccionistas. Con la geopolítica en auge, caerán negocios poco habituados a la rápida adaptación, la resiliencia o el cambio. Esto implica desarrollar una mentalidad que aligere las estructuras en beneficio del trabajo en red o en coalición.
La volatilidad económica. Hay demasiados frentes abiertos: la guerra comercial, los impagos (¿quién será el primero?) o la ralentización de la demanda de manufacturas. Con tipos de interés bajos y con más inflación, con una peor arquitectura institucional multilateral, las empresas multinacionales tendrán que combinar riesgos y mercados confiando en que la volatibilidad no les pille de pleno. Las cadenas globales de suministro conducen a la desaparición del country manager, si no trabaja en redes horizaontales (con sus iguales) y transversales (con otras industrias o sectores). No se trata, pues, de las decisiones que el directivo toma en su mercado, sino en cómo se relacionan y afectan al resto de las operaciones globales. Es un cambio de mentalidad hacia la visión global. Un problema severo en los suministros arruina los beneficios del trimestre y, sobre todo, devalúa la acción.
El cambio climático y la demografía. La consolidación de las clases medias, la transición energética, los cambios en el ciclo de vida del consumo, la silver economy y otras tendencias requieren una aproximación estratégica a la Agenda 2030. No es una moda pasajera, sino una reformulación de las políticas de empresa para actuar en la globalización. Conviene acelerar el proceso de digitalización, la descarbonización de los procesos de producción y fabricación, así como reforzar las políticas de igualdad. El primero en actuar tomará una ventaja competitiva vinculada a la reputación y otros activos intangibles de creciente valor para las organizaciones. El activismo en el terreno social y en el medio ambiental es diferenciador y afecta a las decisiones de negocio. En Harvard Business Review apuntan que el cambio climático es un desafío de tal nivel que se necesitan un estilo de liderazgo agresivo.
La transformación digital. Es asunto recurrente, en mi opinión, porque no termina de comprenderse la dimensión de la conectividad, los robots, la automatización, la inteligencia artificial y la computación cuántica. Las escuelas de negocios tienen que integrar este conocimiento en la formación directiva como elementos disruptivos de las dinámicas conservadoras del negocio. La innovación abre nuevos escenarios y marcos conceptuales, si bien requiere aportar valor concreto y resolver problemas técnicos. Por este motivo, conviene reforzar los aspectos sociales y políticos del impacto tecnológico antes que añadir horas sobre programación o manejo de datos. La tarea del directivo consiste en comprender el rumbo que tomará la producción de bienes y servicios fabricados con robots.
Las nuevas fronteras. Más allá de la geografía política, emerge la conquista del espacio exterior, el manejo de los datos, la biotecnología y otras disciplinas que aún están por asentar. La empresa que consiga naturalizar estas industrias o acierte en las inversiones obtendrá una ventaja competitiva asimilable al petróleo en la era industrial. La formación ejecutiva puede apalancar aquí su conocimiento sobre la innovación en los modelos de negocio, la creación de nuevos mercados antes inexistentes, la experiencia y el diseño del usuario y otros contenidos habituales en los programas de dirección general.
Ante este escenario probable de desglobalización, las escuelas de negocio tendrán que ofertar nuevos programas educativos en línea con los cambios que se avecinan. En este sentido, seguro que encontraremos formación específica sobre relaciones internacionales y geopolítica aplicada a la empresa, gestión de las nuevas relaciones institucionales y la diplomacia corporativa, la revisión de los fundamentos del capitalismo para hacerlo más sostenible, la comprensión de la Agenda 2030 y todo un catálogo innovador de gestión de la complejidad en tiempos turbulentos.
@juanmanfredi
Acabo de publicar “Diplomacia corporativa: la nueva inteligencia directiva”, en editorial UOC.