Estrategia y política de empresa ante la nueva normalidad

El liderazgo, el compromiso cívico, la transformación digital, el talento conectado, la inversión en I+D, los intangibles y la desglobalización se incorporan al vocabulario de la agenda directiva.

Empresas de consultoría, gobiernos, organismos multilaterales y gurús de todo tipo han elaborado y difundido ya teorías y predicciones acerca de la salida de la crisis, allá por otoño de 2020. Lo cierto es que la salida en V asimétrica o curva decreciente, con rebote o sin rebote, es aventurada. Porque aún no hemos podido realizar la autopsia económica y no sabemos cuán profunda es la herida. Podemos intuir fallos estructurales de mercado, colapsos en la distribución y la logística, así como cambios radicales en el comportamiento del consumidor. Sin embargo, pasarán años antes de que la nueva normalidad sea nueva y normal. Mientras la dirección comercial toma decisiones sobre precios y operaciones en un mercado imperfecto de información, ya se anticipan algunas ideas fuerza sobre la estrategia que necesitarán las organizaciones. El liderazgo, el compromiso cívico, la transformación digital, el talento conectado, la inversión en I+D, los intangibles y la desglobalización se incorporan al vocabulario de la agenda directiva. Apunto las grandes líneas de desarrollo directivo en la nueva complejidad, no en la nueva normalidad.

1. La consideración política del liderazgo. El liderazgo consiste en la capacidad de ejecutar con éxito los proyectos, de modo que son sostenibles en el tiempo y responden a los cambios en el entorno. El liderazgo es cuestión fundamental en el periodo que se abre en tanto que viviremos tiempos de incertidumbre. La empresa se preocupará de un liderazgo público de calidad, esto es, basado en evidencias y pensamiento racional, de modo que se pueda prevenir un calendario de recuperación, de inversiones y de marco regulatorio. No se trata de una defensa apasionada de la tecnocracia, sino el abandono progresivo de técnicas populistas. En la esfera privada, el liderazgo consiste en la visión integral de la nueva complejidad, no de la nueva normalidad. Suma decisiones técnicas a otras más sociales: propósito, confianza, credibilidad, reputación. El valor directivo es resultado de convertir el análisis de datos (fiable, automatizado) en decisiones sostenibles en el entorno.

2. El tsunami digital es el paradigma de la reconstrucción. La digitalización estructurará el mercado, las instituciones y las personas. Se ha disparado el consumo de plataformas y el comercio electrónico. Se han adaptado las reuniones, los horarios y las exigencias. El marketing omnicanal se ha instalado en la tienda de barrio, en la multinacional sin salida al exterior o en los servicios educativos. La COVID ha acelerado el proceso por la vía de los hechos. Sin embargo, tras el tsunami, el tejido empresarial encuentra dos necesidades urgentes: inversión y formación. La primera se refiere a la conectividad (adiós a las rotondas) y la segunda, a las capacidades. No se trata de manejar “Teams” o “Zoom” de forma acelerada, sino de eliminar tareas sin valor añadido y desburocratizar los procesos.

3. La colaboración público-privada. Bajo esa denominación o parecida, el entorno que viene verá cómo la iniciativa privada y la política pública se relaciona, se mezcla, se funde en multitud de proyectos y sectores. Las industrias estratégicas, sea la biosanitaria o la energética, requerirá un proceso de integración entre las prioridades políticas/sociales y las decisiones de inversión. El reciente ejemplo de la búsqueda de la vacuna para el COVID19 es buena referencia: se necesita ciencia privada, coordinación pública, distribución en hospitales públicos y privados, colaboración con universidades, filantropía y organización multilateral. Por separado, ninguno de estos conseguirá el objetivo. Entre todos, hay alguna posibilidad de éxito. Tal es el envite.

4. La confianza social. El compromiso cívico de las organizaciones, a través del propósito, es una piedra de toque de la actividad directiva. No consiste en multiplicar las inversiones en relaciones públicas y publicidad, sino en proyectar confianza a través de las decisiones públicas y publicables. La confianza social es el acelerador: confianza, fiabilidad y responsabilidad pesarán en la desfinanciarización de las decisiones empresariales. La reputación y la confianza son los pilares de la dirección estratégica a través del propósito, GPS para la decisión directiva.

5. La desglobalización es fenómeno relevante en la dirección estratégica. El momento álgido de los intercambios comerciales y de inversión se alcanzó en 2010 y no ha vuelto a repetirse el ciclo (Jean, 2018). La pandemia limitará el crecimiento durante un largo periodo, por lo que es posible indicar que la reestructuración económica mundial es un hecho, no una tendencia puntual. Ante la desaceleración económica, las relaciones comerciales, las inversiones y los movimientos de capital se ralentizan. En particular, impacta en la cadena de suministros (Altman y Bastian, 2019): el coste de los transportes (e.g. el alza de los costes de energía), la reducción de las diferencias salariales entre países o el incremento de los servicios digitales (que reducen el valor de algunos productos o servicios físicos) indicen de forma negativa. A menor comercio global, menos inversiones.

6. El elemento político de la decisión desglobalizadora: los Estados nación y la UE amplían el rango de actividades económicas e industrias que son “estratégicas”, esto es, aquellas en las que la acción pública será decisiva en la toma de decisiones. La lista incluye farmacia y salud, militares, alimentación y energía. La lista crece cada semana porque, en un mundo en desconexión, los Estados quieren garantizar y securitizar un número creciente de actividades económicas industriales. ¿Veremos campeones nacionales de nuevo o campeones europeos? Porque estas industrias tendrán que re-industrializar los territorios. El reshoring está en la agenda del 80% de las multinacionales (Bank of America, 2019).

7. Del ladrillo a la patente. La desglobalización anima a devaluar los activos físicos lejanos, aquellos que tienen que ser trasportados de un punto a otro del planeta. La distancia geográfica es relevante y podría desincentivar la adquisición de activos o la deslocalización industrial. No estamos ante la vuelta a la autarquía, sino ante la reconfiguración de la cadena de valor, que multiplica el valor del acceso a las redes (procesos, cadenas, proyectos, talento) y disminuye el de la propiedad (ladrillo, barcos, fábricas).