Educación ejecutiva

Retos de la educación ejecutiva para una sociedad en cambio

¿Qué otros temas consideras que deben estar en la agenda? Usa #RetosExEdu y seguimos la conversación.

En ICEX Alumni acabamos de celebrar el primer encuentro anual de ex becarios, que reúne a más de 5.000 profesionales de la internacionalización de la economía y la empresa española. Las hay de todo tipo: públicas, privadas, familiares, pymes, cotizadas de gran alcance o emprendedores de naturaleza digital. Es una oportunidad para conversar y encontrar demandas comunes en la formación para las posiciones ejecutivas y directivas orientadas al mercado global. Con este motivo, he querido señalar cuáles son esas líneas maestras para los próximos años. No se trata de sustituir el clásico MBA por otro servicio educativo distinto, sino de completar la formación con nuevos programas más largos o más cortos, según avance el grado de conocimiento que tenemos del entorno que nos rodea. Esta suerte de menú ampliado encuentra acomodo en distintos documentos y trabajos previos. El contexto educativo es claro: ha caído la demanda para estudiar el programa MBA en su formato clásico, al menos en el mercado estadounidense. Los alumnos están interesados en otras vías de aprendizaje, acreditación de conocimiento y de relación con los centros educativos. No es un debate nuevo: en 2008, Roger Martin ya publicó una reflexión sobre el futuro del MBA. Pienso que necesario extender la reflexión a la educación ejecutiva.

Lo que une a todos ellos es la visión estratégica del entorno como un espacio global, abierto, digital y transparente, unas dimensiones de la globalización que son naturales en las decisiones de la empresa y no una opción. En el capitalismo creativo, las iniciativas nacen ya con estas condiciones y, por eso mismo, se necesitan habilidades directivas complementarias a las convencionales. No se trata pues de contar con certificados expedidos por una universidad, sino de trabajar dichas habilidades para que se conviertan en competencias reales orientadas al negocio.

Dentro del propio universo ICEX, la iniciativa Cre100do ha publicado “En la agenda del CEO”, que establece cinco ejes para las decisiones estratégicas. Son las siguientes: buscar oportunidades en un mundo que cambia muy deprisa y revisar los modelos de negocio de forma permanente sobre los principios básicos de administración internacional de empresas; desarrollar e impulsar la transformación de la propia organización para adaptarla a los retos del siglo XXI; trabajar el crecimiento orgánico dentro los distintos ecosistemas económicos; comprometer, retener y gestionar el talento; y considerar la comunicación, la reputación y la marca como activos estratégicos para la innovación y la gestión directiva.

En Harvard Business Review, se han planteado cómo las escuelas de negocio pueden ser más relevantes y contribuir al cambio. Shapiro y Kirkman critican el modelo de selección y evaluación del profesorado y animan a incluir nuevos indicadores de rendimiento en la actividad académica e investigadora. Su tesis nos vale para las elites directivas en la medida en que orientan los procesos de evaluación hacia criterios de impacto social y de negocio. Scott de Rue, nombrado decano de la Ross School of Business –Michigan- considera que las escuelas de negocio son proveedoras de talento para las compañías globales y tienen que compartir una educación básica en estrategia general, finanzas, liderazgo de equipos multinacionales y de alto rendimiento o diseño básico de acciones de marketing, una suerte de habilidades gerenciales horizontales. A éstas se le suman otras competencias cada vez más relevantes: el trabajo en equipo, la capacidad de colaboración, la creatividad, la gestión de la complejidad, la gestión de las relaciones con trabajadores independientes, la toma de decisiones orientada a la acción y la capacidad de adaptación al cambio, entre otras.

En este contexto de transformación, me planteo cuáles son las acciones formativas de continuidad que necesitan los equipos directivos de las organizaciones, los emprendedores, los directivos públicos y –casi- cualquiera que quiera comprender el mundo que nos rodea y llevar a buen puerto su proyecto. Son ítems para construir un programa complementario, actualizado y orientado al cambio interno. He organizado las acciones en torno a los ejes sugeridos por Cre100do que menciono más arriba bajo el título de “En la agenda del CEO”.

Los cinco ejes son los siguientes:

  • Nuevas oportunidades y sociedad en cambio: crecimiento inteligente y no crecimiento desestructurado, industria 4.0, oportunidades de transición energética, revolución tecnológica, fintech, inteligencia artificial, misión y visión, Agenda 2030, sostenibilidad, finanzas globales.
  • Nuevos mundos: Asia, clases medias, ciudades globales, demografía, gestión del riesgo político, la explotación de recursos marinos, los recursos minerales, igualdad, impacto social.
  • La organización empresarial en el siglo XXI: liderazgo, cultura de empresa, procesos de negocio, talento global, prioridades estratégicas y toma de decisiones, cadena de suministros globales, emprendedores e intraemprendedores, relaciones con el decisor, políticas públicas, innovación.
  • Talento: cantera, gestión por competencias, habilidades directivas, desarrollo profesional y directivo.
  • Comunicación, reputación y marca: relaciones con los medios, redes sociales, gestión de intangibles, marketing estratégico, confianza y credibilidad, diplomacia corporativa, gestión de los asuntos públicos.

Este listado de ítems no es definitivo ni cerrado, sino una excusa para plantear las nuevas avenidas para la formación ejecutiva para una sociedad en cambio. ¿Qué otros temas consideras que deben estar en la agenda? Usa #RetosExEdu y seguimos la conversación.

 

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Acabo de publicar “Diplomacia corporativa: la nueva inteligencia directiva” en UOC Editorial (2018), ya a la venta.

@juanmanfredi

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