Las fusiones entre iguales como la de FCA y Renault las carga el diablo
La ausencia de un dominador claro en la unión propuesta por Fiat Chrysler puede dificultar la consecución de acuerdos
Cuando dos amantes anuncian sus planes de boda, normalmente es motivo de celebración. En los negocios, una fusión de iguales es casi lo mismo. Por eso las trompetas sonaron para festejar la última pareja: Fiat Chrysler y Renault. Se espera que los franceses acepten oficialmente la propuesta italoamericana la próxima semana. Como todas las asociaciones igualitarias, su unión de 33.000 millones prevé un reparto al 50% de los activos y del consejo, así como que FCA contribuya con el presidente y Renault con el CEO.
Pero como tantos matrimonios humanos que comienzan felizmente, los de empresas no siempre tienen éxito. La ausencia de una parte dominante puede incluso hacer más difíciles los acuerdos. La fusión de iguales suele hacerse para apaciguar a partes cuyos intereses pueden diferir de los de los casados, sobre todo los Gobiernos, los accionistas familiares y los fundadores.
Francia parece tener una mayor cantidad de este tipo de relaciones que Alemania o EE UU. Probablemente es un reflejo de la influencia del Estado. Muchas han tenido problemas o han fracasado. Para ser la excepción, FCA y Renault deben evitar los errores de anteriores nupcias.
Apaciguar a Macron es clave en la propuesta de FCA, que pagará un dividendo especial de 2.500 millones a sus accionistas, reduciendo así su valor patrimonial a un nivel equivalente al de Renault. En un mercado menos restringido, probablemente habría lanzado ese dinero a los accionistas de Renault a cambio del control.
Tienen otros factores en común, además del valor en Bolsa. Ambos son ceros a la izquierda en la rivalidad que enfrenta a los fabricantes de coches occidentales contra gigantes de la tecnología inundados de efectivo y una industria china decidida a dominar las carreteras. Se enfrentan a un futuro con el motor de combustión en los museos y algoritmos al volante. Juntos, FCA y Renault –y quizás con el tiempo Nissan y Mitsubishi– tienen más opciones.
Culturalmente, también se parecen. La elegante Turín, sede de FCA, se siente más francesa que italiana. Roma está el doble de lejos que Lyon. El dialecto italiano de Gianni Agnelli –abuelo del presidente, John Elkann– sonaba francés, con sus erres suaves. No es difícil que Elkann, educado en París, se lleve bien con el aristocrático presidente de Renault, Jean-Dominique Senard. La diferencia de 23 años entre ambos hace menos probable que rivalicen.
La cortesía en la cima es un comienzo propicio comparado con uniones anteriores concebidas como fusiones de iguales. El acuerdo de Lafarge con Holcim, su rival suizo del cemento, fue otra fusión transalpina. Anunciada en 2014, la transacción de 39.000 millones también se hizo a la par, con el jefe de Lafarge como CEO y Holcim aportando el presidente.
Las grietas aparecieron pronto. Los resultados de Lafarge se deterioraron y sus acciones se hundieron. Bruno Lafont, CEO de Lafarge, molestó a los frugales suizos al volar en jet privado por EE UU en un roadshow. Para salvar la unión, se renegociaron los términos para dar a los propietarios de Holcim un dividendo en efectivo. Lafont cedió su puesto a Eric Olsen, un ejecutivo estadounidense de Lafarge.
Esto evitó que el acuerdo se desmoronara antes del intercambio formal de votos, un destino que ya había corrido la publicitaria francesa Publicis y su rival estadounidense Omnicom. Pero la saga no terminó ahí. Poco después de la consumación, Olsen se vio obligado a dimitir en medio de una investigación sobre si Lafarge había hecho pagos a través de intermediarios a grupos armados, incluido Daesh, en Siria.
El ex-CEO fue absuelto en marzo. En lo que pareció ser una reprimenda al consejo, los jueces franceses estuvieron de acuerdo en que “había sido objeto de una campaña de desestabilización interna como ciudadano estadounidense”. En la práctica, acusaban a los consejeros de Holcim de dejar solo a Lafarge. A los inversores tampoco les ha ido bien: las acciones de LafargeHolcim han perdido un tercio desde el cierre de la fusión en octubre de 2015, mucho peor que la caída del 8% de HeidelbergCement.
Aunque LafargeHolcim puede ser el ejemplo más desagradable, hay más fusiones transfronterizas de iguales con socios franceses fallidas. Essilor y Luxottica están discutiendo sobre quién debería ser el CEO desde que los grupos de gafas se unieron en 2018. Durante la disputa, temporalmente acallada por un acuerdo para buscar un CEO externo, el grupo ha perdido un quinto de su valor.
TechnipFMC ha devuelto un -36% a los accionistas desde que las empresas de servicios petroleros se fusionaron como iguales en 2017, con un rendimiento inferior al de GE-Baker Hughes. Pero estos ejemplos palidecen frente a la desastrosa fusión en 2006 de Alcatel y la estadounidense Lucent. Aunque los accionistas de Alcatel obtuvieron el 60% de la fusión, la jefa de Lucent, Patricia Russo, se convirtió en CEO y el consejo se dividió equitativamente. Sus disputas con el presidente, el francés Serge Tchuruk, en medio de grandes pérdidas, llevaron a ambos a marcharse a los dos años. La nueva gerencia limpió el desorden, que acabó en las fauces de Nokia.
FCA y Renault tienen más a su favor que la teleco, pero los retos a los que se enfrenta el motor son igual de existenciales. Cualquiera de estas fuerzas podría significar la extinción: el fin de los combustibles fósiles, la llegada de la movilidad como servicio, las tecnologías rupturistas y la creciente capacidad de los rivales chinos. Las peleas internas sobre quién obtiene qué puesto en un matrimonio de iguales probablemente garantizaría un resultado igualmente malo.
Los autores son columnistas de Reuters Breakingviews. Las opiniones son suyas. La traducción, de Carlos Gómez Abajo, es responsabilidad de CincoDías