Cuando es el milenial quien enseña al alto directivo

El ‘reverse mentoring’ ponea los más jóvenesa instruir a los veteranos

Nació en 1999, pero ahorasirve para retener el talento de las nuevas generaciones

Cuando es el milenial quien enseña al alto directivo

Se estima que en cinco años la mitad de la fuerza laboral de los países desarrollados será milenial. Y esto supone un auténtico reto para las empresas a causa de las aspiraciones, objetivos y formas de entender la vida y el trabajo de estos profesionales nacidos entre 1980 y el año 2000, sobre los que ya se ha divagado en todas sus formas y vertientes.

De todos los desafíos que esta situación plantea, quizá uno de los más complejos sea el momento de abordar el ratio de movimiento de los empleados de una compañía a otra. Hay quienes, como quien dice, nacen y mueren en la misma organización en lo que se refiere a la vida laboral. Otros, como la conocida generación de los baby boomers, cuentan con una frecuencia de cambio superior a los siete años, mientras que los pertenecientes a la generación X se mueven en torno al lustro. “Si tenemos en cuenta que los mileniales, que no se vinculan de por vida a un proyecto, cambian de trabajo de media cada dos años, y que dentro de poco tiempo serán el 50% de la fuerza laboral, tenemos un problema”, cuenta la socia de Talengo, consultora de recursos humanos y búsqueda de directivos, Vivian Acosta.

A la dificultad añadida de contar con una plantilla volátil se le suma el impacto económico: “El coste de remplazar a un milenial por otro supera los 30.000 euros en cifras indirectas. Esto, en un negocio, y multiplicado por varios casos, implica que la cuenta de resultados se vea dañada”. Muchas organizaciones ya se han dado cuenta de esta realidad, y están poniendo sobre la mesa todos los recursos necesarios para minimizar este impacto y evitar, o al menos prolongar, la marcha de sus profesionales más jóvenes. Una de estas técnicas es el reverse mentoring, un método que nació en 1999 en Estados Unidos de la mano del entonces consejero delegado de General Electric, Jack Welch, quien animó a sus altos directivos a buscar un joven que les ayudase a entender y lidiar con el incipiente internet de la época. “Bajo esta técnica, el joven se convierte en el mentor de un ejecutivo. Se da la vuelta por completo al mentoring tradicional, y se invierten los roles en su totalidad”, prosigue Acosta.

Los principales beneficios de este método de gestión llegan cuando un colectivo como el de los mileniales adquieren un papel importante en la compañía al trabajar mano a mano con altos perfiles. “No solo ayudan a los séniors a ser más productivos con las nuevas tecnologías, sino que también consiguen desterrar los convencionalismos y contribuyen a que los veteranos entiendan que existen otras formas de afrontar el trabajo”, señala la experta. De hecho, recuerda Acosta, lo de menos es la productividad y la eficiencia que gana el alto directivo: “Esta puede ser un 20% de todos los beneficios, pero es que el 80% restante supone que un alto perfil se quite la venda de los prejuicios y vea que hay otras maneras de concebir la relación laboral, sin liderazgos jerárquicos basados en el poder. Un milenial te ayuda a ver que el líder no tiene que ser la figura con más autoridad, sino la persona que lleva un proyecto a buen término”.

El consejero delegado o presidente debe abanderarla iniciativa para que el resto de directivos le sigan

El reverse mentoring también favorece que el alto directivo se sensibilice con otros temas que para las nuevas generaciones son cada vez más cruciales, y que quizá hayan sido olvidados por las empresas más tradicionales. “Un milenial valora muchísimo que las compañías dejen un legado en la sociedad. Lejos ha quedado el culto al accionista que caracterizaba a muchas organizaciones. Ahora quieren empresas con alma, tanto en temas medioambientales como en asuntos sociales”, explica Vivian Acosta. Se trata de intentar abrir la mente del directivo que se mueve y vive por el valor de la acción, y recordarle que ese valor puede caer si no se tienen en cuenta varios aspectos que para él son más desconocidos.

En opinión de la socia de Talengo, poner en práctica estas técnicas permite a la empresa dar un salto cualitativo. En las escuelas de negocios y en los círculos en los que los perfiles más tradicionales suelen moverse se habla continuamente de las grandes tendencias. “Pero trabajar mano a mano con un milenial aporta ese valor diferencial. Es algo práctico, ya que te dicen cómo quieren que les líderes, qué valoran, cómo debe ser la empresa, cómo conectar con los trabajadores y qué cambios adoptar para que los jóvenes quieran quedarse”.

Estos métodos están comenzando a afianzarse en las grandes empresas, donde normalmente existe una mayor brecha generacional dentro de la plantilla, y por lo tanto hay mayor facilidad para encontrar a los candidatos ideales. En todas ellas, el mensaje último es el de captar talento joven. “Les estás diciendo de una forma directa e indirecta que les pones a trabajar codo con codo con el mayor directivo de la empresa porque valoras sus conocimientos. El mensaje que das es brutal”, reconoce Acosta, quien añade que las empresas del sector tecnológico y de servicios son las que más están sirviéndose de estas técnicas. En todos estos casos, eso sí, es primordial que sea el consejero delegado o presidente quien abandere esta técnica, ya que es la única forma de que el resto de altos directivos le sigan, como ocurrió en el caso de General Electric. De lo contrario, lo más habitual es que la iniciativa se estanque. “Seguimos teniendo muchos prejuicios, y uno de ellos es que es el sénior el que enseña al joven. El reverse mentoring ataca ese statu quo, y en algunos casos el directivo más veterano no está dispuesto a que ese chaval de 25 años que acaba de incorporarse sea el que tome la voz cantante”.

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