Paulo Morgado: “El verdadero líder tiene dotes de agitador, artista y académico”

Es consejero delegado de Capgemini en España desde julio de 2014

Cuenta con más de 20 años de experiencia en puestos de gestión

Capgemini
Paulo Morgado, consejero delegado de Capgemini España.

Paulo Morgado (Leiria, Portugal, 1963) tiene una combinación diferencial y muy interesante entre su faceta intelectual, con ocho libros en su haber, y un carácter eminentemente práctico. Su formación en finanzas y filosofía marcan una entrevista en clave personal donde dibuja su perfil de líder.

¿Cómo entiende el liderazgo? ¿Qué cualidades configuran a un buen líder?

El verdadero líder tiene una triple faceta: de agitador, de artista y de académico. De agitador como alguien que fomente una cultura volcada a la acción y que despierte un sentido de urgencia. Artista para fomentar la creatividad de los empleados y crear una organización con visión intuitiva, que pueda crear algo realmente nuevo. Y_académico, para formar y desarrollar personas, acumular conocimiento y formación e investigar y aprender de forma continua a través de conversaciones abiertas con los júniors y con distintos niveles de la organización.

¿De quién ha aprendido más a ser un líder?

Me gustan los estilos de liderazgo abiertos, accesibles y disruptivos. Creo en la inteligencia colectiva que resulta de esta apertura y curiosidad. He aprendido mucho de tres personas con las que trabajé. Una me enseñó la importancia de la capacidad comercial. Otra, el rigor de las finanzas y cómo se crea valor en una compañía. Y de la tercera interioricé la inquietud por emprender. A nivel personal de mi abuelo, que era empresario, aprendí la importancia del trabajo arduo, la seriedad y la ayuda a los necesitados.

¿Cuál ha sido su reto más complejo o su mayor fracaso, y qué aprendió de ellos?

El mayor fracaso ha sido no poder retener a personas que eran muy competentes, de gran confianza y en las que invertí mucho tiempo para ayudar a desarrollar esa valía. Hay personas que han salido a las que, si la empresa fuera mía, habría convertido en socios. Aprendí que es un error intentar encajar el talento dentro una estructura poco flexible, cerrada y estándar. Ocurre mucho en las multinacionales, que se estandariza todo, incluso las condiciones laborales atendiendo al cargo y no tanto a la capacidad de trabajo o al potencial. Es algo del mercado laboral que la transformación digital tendrá que cambiar sí o sí.

Lo que menos me gusta de mi día a día es la burocracia y el politiqueo que suelen venir de los incompetentes o de los frustrados. O de una mezcla explosiva de ambos.

¿Cuáles son sus claves de dirección?

Me gusta gestionar por objetivos. Valoro más el resultado que la acción, pero desde luego, una buena persona, seria y trabajadora, siempre tendrá mi apoyo. Valoro mucho la asunción de responsabilidad, de manera que si alguien dice que hace algo, no tenga que estar detrás de ella. Para gestionar de esta manera, me apoyo en rutinas, que yo llamo también rituales, en lugar de en organigramas, y abogo por una estructura plana, de escucha activa, en la que los directivos sean accesibles y responsables, en el sentido de rendir cuentas. 

¿Cómo balancea el corto y el largo plazo, la estrategia con los resultados?

Voy de lo pequeño a lo grande: tenemos que hacer el corto para llegar al largo. El largo siempre está sobre la mesa, pero la realidad es que el entorno exige gestionar más por pequeños ciclos. Mi postura es que tenemos que estrategizar, fusionar la estrategia con la acción de manera constante. Me gusta trabajar por proyectos para los que nombro responsables sin tener necesariamente en cuenta su puesto en la jerarquía. Un talento no debe ser un talento porque lo nombraron como tal. 

¿Gestiona eficientemente su tiempo?

Intento ser eficiente y fomentar el sentido de urgencia. Tengo una lista diaria de tareas para organizarme, nunca dejo correos electrónicos por contestar al final del día, y en las conversaciones siempre voy al grano. Mi tiempo se reparte, sobre todo, en dos tareas: la actividad comercial y en apoyar a mi equipo para conseguir los objetivos. Más aún, hay dos actividades transversales que siempre llevo a cabo: comunicar y divulgar la cultura. Profesionalmente creo que llego a todo, aunque lo que menos me gusta es la burocracia y el politiqueo que suelen venir de los incompetentes o de los frustrados, o una mezcla explosiva de los dos. Por otro lado, creo que sacrifico mucho el tiempo a la familia. 

¿Cuál es la importancia de la cultura empresarial en su gestión?

Lo es todo. En tiempos en los que la toma de decisiones cada vez es más descentralizada, los valores y comportamientos corporativos deben ser claros para que la toma de decisiones pueda ser más autónoma. No me gusta ni la burocracia ni la política en la empresa. Son los modus operandi de otros tiempos. El líder siempre tiene que dar ejemplo. Creo que el valor al que más peso doy es la meritocracia. Conjugarla con el ejemplo, lo que significa no ponerse límites ni personal ni profesionalmente e intentar estar siempre entre los más competentes. Siempre difundo esta actitud, aunque no sea popular.

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