Hacia un liderazgo efectivo para una ‘época líquida’

Expertos en dirección de personas explican los atributos del ejecutivo del siglo XXI

La vorágine de la modernidad líquida, término acuñado por el sociólogo Zygmunt Bauman, fallecido el pasado lunes, se divide en un sinfín de trazadas que dan forma a un cambio de época. Las realidades sólidas de las antiguas generaciones ya no existen y la sociedad navega en un mar de contradicciones, dudas, cambios de rumbo, rupturas y nuevas tesis e ideas. Ya nada es como era, y de la modernidad líquida surge el mundo líquido, el amor líquido, las relaciones líquidas y, cómo no, el trabajo líquido.

Los cambios han llegado al mundo de la empresa y todo apunta que para quedarse. Las organizaciones rompen poco a poco sus paredes y sus despachos, las jerarquías van diluyéndose, los profesionales ya no quieren jubilarse en la primera compañía que pisan y la irrupción de las máquinas, de las nuevas tecnologías y de las nuevas generaciones de jóvenes revoluciona los métodos organizativos y la forma de trabajar, tanto de los profesionales en general como de la alta dirección en particular. Precisamente por eso se necesita un liderazgo fresco, adaptado a los tiempos que corren. Atrás quedan las teorías de dirección de personas de los últimos tiempos. Más lejos aún están los años en los que las organizaciones requerían de un liderazgo autoritario. En una época líquida urge un nuevo perfil de dirección y organización de personas.

Revolucionar los modos de dirección de personas en las empresas es fundamental, ya que “sin liderazgo no hay consecución de resultados”, explicó esta semana el consultor y director del máster de Coaching de Deusto Business School, Jesus Mari Iturrioz, en la presentación de su libro El liderazgo en el siglo XXI. Y es que, tal y como sentenció, los fracasos directivos rara vez vienen por no haber conocido las últimas estrategias en marketing, en tecnología, en finanzas o management: “Normalmente vienen condicionados por la gestión con las personas, con los equipos y con todas las conversaciones, dudas y relaciones que surgen en el día a día de una organización”.

La consecución de objetivos y resultados, sin ser esta su única causa, está por lo tanto íntimamente ligada con las relaciones internas de la empresa. “Una plantilla sin un sueño común, que no manifieste lo que quiere y lo que siente, que no cuente con confianza para expresar sus dudas y que no tenga una relación interna sólida es el mayor riesgo para la obtención de resultados de una organización”, prosiguió Iturrioz. ¿Son así los equipos? Generalmente, no, “y una de las razones es que los estilos directivos de muchas compañías se parecen más a lo que había hace 30 años que a lo que los profesionales demandan”.

Un fracaso directivo suele estar vinculadoa las relaciones internasy de confianza dentrode la organización”

Otra de las razones por las que quizá los estilos de liderazgo no han terminado de asentar el cambio en la empresa y no han sabido enfocarse a lo que las plantillas demandan es el hecho de que cada cierto tiempo haya surgido un nuevo modelo de gestión: “Estas nuevas teorías nacen intentando dar la vuelta a todo lo anterior, pero muchas cambian únicamente el nombre”, apuntó el también profesor de Deusto José María Gasalla. “Pero hay pocos modelos diferentes, muchos dicen lo mismo”.

Por eso, entre tantas teorías, que se suman a un entorno cambiante e incierto, los directivos de recursos humanos y dirección de personas muchas veces no saben dónde se encuentran y, por consiguiente, qué camino tomar. Gasalla recomienda sacar a relucir el estilo de liderazgo que mejor se adapte a la otra persona, “no al propio ejecutivo”. Suele ocurrir, continuó el docente, que muchos directivos que tienen fuertemente implantado su modelo de gestión intentan plasmarlo en cualquier equipo de profesionales, en cualquier situación o con cualquier empleado. Esto, además de lo más fácil, es un error: “Hay que adaptar el modelo a cada tesitura y a cada grupo. Es lo más complicado, porque implica ponerse en el lugar del otro, pero también lo más acertado”, apuntó.

La conclusión es clara. “El directivo necesita más que nunca a sus colaboradores, escuchando, comunicando el objetivo y promoviendo el trabajo en equipo y el impulso de ideas sin penalizar los errores”, recomendó Antonio Ortega, consejero y director general de personas, medios y tecnología de Bankia, quien coincidió con Iturrioz en que “el futuro de las empresas se rige por la firmeza de las relaciones”.

El ejecutivo no debe imponer su modelo
en todas las tesituras, sino que debe
adaptarlo a ellas”

Ortega habla desde la teoría, pero también desde la práctica. Según explicó, el sector financiero vive una “profunda desafección social y tenemos que ser, por ello, distintos en la gestión de los clientes”. La pérdida de confianza en la banca, un usuario mucho más exigente o la revolución tecnológica son algunas de las razones de esta situación, que solo puede arreglarse desde los equipos y los profesionales, “que son los que aportan ese valor intangible a una empresa”. Por eso el liderazgo de hoy debe instar a los equipos a participar y, a su vez, el líder debe oír a sus compañeros como nunca antes lo ha hecho. “La falta de escucha es una estupidez que descalifica a un directivo, porque hoy ya nadie puede darse el lujo de no contar con otros puntos de vista. El líder que precisamente lo es, debe alejarse del trono e impulsar el trabajo en común”.

Para ello, otro pilar fundamental pasa por la confianza. “¿Si no eres capaz de vivir con alguien en quien no confías, cómo vas a trabajar en un equipo si no hay confianza?”, lanzó Gasalla, quien insistió en que la falta de este atributo es una seña de identidad de los malos liderazgos, un roce con el autoritarismo, “ya que en las compañías cada vez se va a aceptar menos el sí por el sí. No se trata de dar una orden, sino de construir esa confianza”.

Jesus Mari Iturrioz, sin negar esta evidencia, matizó la importancia que cobra en este sentido la autoconfianza del directivo: “Para que confíen en ti, primero debes hacerlo tú en ti mismo”, recordó. Esto implica un trabajo de introspección de la alta dirección, “que cada vez debe conocerse más a sí misma”, para poder desarrollar de manera real esa autoconfianza que más adelante desembocará, según los expertos, en buen puerto.

Paleta de colores contra el ‘líder heroico’

El líder heroico es el prototipo de directivo del siglo pasado. Aquel que promovía el autoritarismo, la resolución de órdenes y el mecanicismo. Y aunque “la jerarquía sigue siendo necesaria en determinadas situaciones, determinadas personas y ciertos temas”, recordó Jesus Mari Iturrioz, “el directivo también debe sacar a la luz una paleta de colores mucho más amplia, que enriquezca el liderazgo y contemple muchas más opciones, momentos y matices”.

Para ello, un primer paso es pasar a insistir más en el cómo y dejar de dar tanta importancia al qué, en palabras de Iturrioz. “El qué se marca, las tareas y los objetivos se explican, pero esto suele hacerse cada mucho tiempo. Donde los equipos necesitan ayuda no es en esta parte, sino en cómo lograr el objetivo”. Es ahí, insistió, donde está el papel del ejecutivo en los próximos años. El profesor, no obstante, recordó que en la dirección de personas no hay nada fijo. “Hay que tener en cuenta que ninguna organización es igual a otra, por lo que no se puede dogmatizar en tanto que cada una tiene su realidad, sus problemas y sus objetivos”. Eso sí, aseguró, el coaching, los recursos humanos y la organización de personas se dirige, a grandes rasgos, hacia esto.