Se busca director de recursos humanos
Cerca de 20 grandes empresas cambiarán de director de organización de personas
Los cambios en la empresa han llegado para quedarse. La irrupción de las nuevas tecnologías, la visión internacional y el protagonismo que poco a poco adquieren las nuevas generaciones están trastocando las compañías desde la base a la cúpula. Esta transformación, a la que se le añaden los cambios culturales, los nuevos modelos de trabajo o la paulatina ruptura con las jerarquías, tiene consecuencias en toda la alta dirección de las organizaciones. Pero sin duda, uno de los departamentos que más está sufriendo este cambio es el de los recursos humanos, que tiene en sus manos, con cada vez más peso, la correcta adaptación de las empresas.
Ante esta situación están produciéndose fuertes movimientos en la alta dirección. 2016 será recordado, entre un sinfín de acontecimientos, como uno de los años en los que más cambios se hizo en los recursos humanos.
Cerca de 20 grandes empresas, tanto internacionales como españolas, están en proceso de cambiar su directiva de recursos humanos. “Hablamos de compañías de la talla de Sanitas, FCC, Sacyr, Bankinter o Securitas”, explica Krista Walochik, presidenta y consejera delegada de la firma de consultoría de liderazgo y búsqueda de directivos, Talengo. “Otras, de las que varias cotizan en el Ibex, siguen aún con el proceso de selección abierto”, prosigue. Estos movimientos no obedecen a la casualidad: “Este es uno de los años en los que más búsquedas se están llevando a cabo, y hay varias razones para ello”, apunta. Las viejas competencias han quedado desfasadas y las organizaciones buscan nuevos perfiles, adaptados a las necesidades del momento.
“Estamos viendo un retorno de la importancia de la expansión internacional”, cuenta Walochik, quien explica cómo “la recuperación económica está llevando cambios a las cúpulas. Estos años anteriores de ajustes y reestructuraciones internas están poco a poco acabándose, y le está llegando el turno al desarrollo de movimientos internos ligados a la internacionalización”. Es esta nueva tesitura la responsable, en gran medida, de que las posiciones de organización de personas cobren protagonismo en España: “Las compañías están retomando la expansión, sobre todo orientada a América Latina y el norte de África, y España es un enclave perfecto para llegar a estos dos mercados”.
La necesidad de perfiles digitales no puede desplazar a otras funciones tradicionales de la dirección de personas
Llama la atención, explica la directiva de Talengo, este cambio tan fuerte que están llevando las empresas respecto a los recursos humanos. “Estas funciones, tradicionalmente, han sido mucho más longevas, y los cargos se han mantenido durante muchos años en la mayoría de organizaciones. Ahora estamos viendo un relevo generacional, como ocurrió recientemente en Ferrovial, y mucha incorporación externa, porque las compañías se han hecho eco de ese déficit con el que cuentan”.
La disrupción tecnológica es una de esas carencias. “La etiqueta digital es una musiquilla constante que estamos escuchando en todas las búsquedas”, continúa. Hay, por lo tanto, una preocupación extendida relativa a la falta de perfiles digitales en la organización de personas; una inquietud que se incrementa, entre otros motivos, por la falta de acuerdo en lo que se refiere a la definición de perfil digital. Walochik lo tiene claro: “Ser digital no es más que saber integrar las nuevas tecnologías en el negocio y en los procesos internos”. Sin embargo, este término amenaza con convertirse en un auténtico peligro.
“Se corre el riesgo de pecar en cuanto a estas búsquedas, y bajar el perfil de capacidad profesional del director de recursos humanos”, apunta. Y es que si se recurre únicamente a esos perfiles con una trayectoria tecnológica férrea, “dónde se quedará la experiencia en relaciones laborales, qué pasará con la experiencia en la reestructuración de organizaciones, de puestos, de negociación o de estructuras salariales”, se pregunta Walochik. “Hay un riesgo importante en centrarnos solamente en los programas específicos digitales y perder de vista el ancho de banda de la gestión de personas”, advierte.
La diversidad en cuanto al género es una de las prioridades máximas para las empresas que renuevan sus cúpulas de recursos humanos
Este ancho de banda, la totalidad de las funciones directivas de la organización de personas, debe centrarse de forma íntegra en la gestión de la diversidad, “otra de las exigencias que estos perfiles tendrán para los próximos años”, recalca Walochik. Es en este contexto donde las funciones gestoras de los recursos humanos van a pasar a convertirse en funciones principalmente estrategas, en opinión del socio director general de la consultora de búsqueda y selección de ejecutivos Ackermann Executive, José Ignacio del Barrio: “Nos movemos en un contexto donde conviven diferentes generaciones con sus diferentes expectativas y necesidades y donde el talento escasea. La aportación de valor de la organización de personas va a ir directamente vinculada a su capacidad estratégica para identificar, desarrollar y comprometer ese talento. Todo esto necesita, más que gestión, pura estrategia”.
Hoy, prosigue este experto, uno de los máximos desafíos a los que se enfrentan las compañías es la gestión del talento, y el profesional de recursos humanos que hoy se necesita las empresas es aquel capaz de “liderar una estrategia de talento que vaya a la par, o incluso por delante, de la estrategia de negocio”, explica. Este aspecto va a marcar, de hecho, la agenda del directivo de organización de personas, que va a tener que prestar especial atención a la gestión de la variedad, de la pluralidad.
- Gestión de la diversidad
“Las compañías están cada vez más especializadas en la diversidad”, prosigue Walochik. Y aunque esta puede entenderse según diferentes aspectos, como la variedad de pensamiento o de edades en las filas del grupo, en Europa y en España la que predomina es la diversidad en cuanto al género. Aquí es donde los futuros ejecutivos de recursos humanos tienen una importante labor, en opinión de la experta: “Todavía hoy, en el caso español, existe una brecha enorme en cuanto a diversidad. En la base, en el periodo universitario, encontramos una proporción similar, de 50% hombres y 50% mujeres, pero a medida que ascendemos por la organización, vemos un 70% de hombres y 30% de mujeres en las primeras posiciones, un 80% y 20% en el siguiente nivel y en el comité de dirección, con suerte, un 8% de presencia femenina”.
Por esa razón es vital lo que Walochik define como “liderazgo inclusivo”, o lo que es lo mismo, “ser capaz de integrar en la alta dirección a diferentes grupos de interés necesarios para la organización”. Esto conlleva, prosigue esta experta, a buscar diferentes fórmulas desde los departamentos de recursos humanos para que esta diversidad se haga palpable. “Y si por ejemplo una promoción interna de un perfil clave va a tardar en llegar cinco, seis o siete años, el directivo de organización de personas tendrá que recurrir a alguien de fuera”. Este es el reto inmediato de los recursos humanos: huir del colectivo profesional homogéneo y llegar a muchos más perfiles, dispares y diferentes. Estas son, afirma Walochik, las principales demandas de las empresas en este ámbito.
Perfiles para entrenar nuevos músculos
La escasez de talento es uno de los tormentos de las organizaciones, que han acelerado en los últimos años su apuesta por la atracción de los profesionales que necesitan sus filas. Esto, con sus fallos y aciertos, se ha convertido en una prioridad para las empresas. Sin embargo, y sin que esto sea un error, los recursos humanos tendrán que evolucionar cuanto antes hacia nuevas medidas.
Así lo explica Yolanda Portoles, socia de Triat en Barcelona y profesora del master en recursos humanos de la Barcelona School of Management, órgano asociado a la Universidad Pompeu Fabra: “Hay que tener implantadas una serie de políticas para atraer a las personas, pero también para gestionar sus salidas”. Esto se debe, prosigue la docente, a que los ciclos de trabajo son cada vez más cortos, y que ya nadie entra en una empresa para jubilarse en ella. “Se trabaja mucho la parte de atraer el talento, pero muy poco el momento de despedir, de finalizar un proceso”.
Los profesionales de recursos humanos deben, por lo tanto, profundizar en este aspecto, ya que es un detalle que va a multiplicarse y que va a pasar a formar parte del día a día de las empresas con mayor peso. “Es importante gestionar esto porque, a día de hoy, al finalizar un proceso, se tiende a recurrir únicamente a aspectos administrativos y burocráticos”. Pero acabar una relación supone mucho más.
“Existen momentos clave en la vida de un profesional, que construyen su memoria emocional”. Estos momentos son aquellos que se producen una única vez en la vida de un trabajador, “como su entrada en la organización, o su salida”. Gestionarlos correctamente influirá no solo en el propio profesional, “sino también en el devenir y futuro de la compañía”, explica Portoles.
