Entrevista

Madeleine Blanchard: “Tener un jefe empático hace que el cerebro rinda más”

La experta en 'coaching' advierte que la exclusión social es una fuente de estrés que debilita el cerebro

Madeleine Blanchard: “Tener un jefe empático hace que el cerebro rinda más”

Se podría decir que Madeleine Homan-Blanchard (San Francisco, 1965) se dedica al coaching desde que esta disciplina existe. Trabajaba como actriz de musicales hasta que, en 1989, decidió que su profesión no la llenaba. Ese mismo año dio un giro a su carrera, en parte gracias a que entró en contacto de forma accidenta con quienes se convertirían en sus mentores: Henry Kimsey-House y Thomas Leonard, dos de los pioneros del coaching. Sus inquietudes le han llevado a descubrir que las neurociencias, por extraño que parezca, tienen mucho que aportar al coaching.

¿De qué manera complementan las neurociencias al coaching?

La investigación neurocientífica social nos aporta pruebas científicas, por ejemplo, de que si siente que su jefe se preocupa por usted, su cerebro funcionará mejor. Va a ser más listo, más creativo e innovador, porque estará dispuesto a asumir riesgos y aportará más energía a su labor. El hecho de que su jefe le preste atención, le ayude a marcar objetivos y le enseñe competencias ayuda a que se sienta conectado con él o ella, pero también contribuye a que su cerebro rinda más. ¿No es increíble?

Es decir, que algunas de las dinámicas que propugna como coach ya tienen explicación científica.

Exacto. Siempre hay quien necesita tener pruebas científicas de esto, sobre todo en el caso de ingenieros y otros perfiles técnicos, así que la neurociencia nos viene muy bien. Por ejemplo, para convencerles de que la gente necesita tener conexiones sociales en el trabajo. Los jefes que estimulan la seguridad, la certidumbre y las relaciones en la oficina obtendrán sin duda un mejor resultado de sus equipos. Eso está demostrado científicamente.

“Está científicamente demostrado que, si se preocupan por nosotros, nos volvemos más innovadores porque asumimos más riesgos”

Así que hablar en el trabajo es sano para nuestro cerebro.

La exclusión y el ostracismo son lo peor que le puede pasar a alguien, también desde el punto de vista neuronal. Son una fuente de estrés que literalmente cambia la química del cerebro. Reduce las partes del cerebro que se ocupan de la memoria y expanden las que hacen reaccionar ante el peligro. Eso es malo, y desgraciadamente lo sufren muchos soldados que han estado en el frente. Es muy importante que la gente entienda que un ambiente de trabajo sano no es solo algo agradable, sino necesario para nuestra salud mental. Sobre todo porque la gente a menudo le dedica 10 o 12 horas a ello.

¿Entonces el tipo de relaciones que tengamos en el trabajo afectan a la forma del cerebro?

Eso es. Quienes estén siempre bajo presión y tensión tendrán mentes menos sanas que quienes trabajen en un clima más agradable.

Todo esto no se sabía cuando usted se estrenó en el mundo del coaching.

Ha pasado mucho tiempo. Cuando empecé la gente ni siquiera sabía qué demonios era eso del coaching. Comencé asesorando a compañeros actores, luego a otros artistas y más tarde a emprendedores e inventores. Todos eran gente creativa.

¿Cómo dio el salto al coaching empresarial?

La transición fue extraña. Lo importante era que los clientes vieran que no eran pacientes, que no nos confundiesen con psicólogos. El modelo del coaching no es hacer terapia para solucionar problemas, sino tener sesiones con gente que está perfectamente bien pero que quiere estar mejor consigo misma. El coaching encontró su lugar, por ejemplo, en el desarrollo de liderazgo ejecutivo.

“Trabajamos con empresas, y a veces algunos empleados deciden irse de la compañía. Es positivo, las empresas deberían contar con la gente correcta”

Al principio les costaría ganarle su cuota de mercado con los psicólogos.

Hasta hace 15 años nos miraban con desprecio, pero cuando vieron que a la gente le convencía lo que hacemos fueron cambiando de parecer, hasta que acabaron adoptando nuestras técnicas [se ríe].

¿Qué habilidades necesita tener un coach?

La más importante es la pasión de estar al servicio del cliente. El coach debe entender las necesidades y el momento que atraviesa su cliente y mantener eso como faro. Muchos consultores tienen buenos conocimientos y valores, pero comunican al cliente lo que ellos creen que deben saber. Lo ideal, en cambio, es ver qué puede ser más necesario para el cliente en el momento en el que trabajamos con él o ella. Además de eso, hacen falta competencias parecidas a las de los maestros: saber comunicar, saber escuchar y decir la verdad.

¿Cómo es el cliente medio de coaching, si es que existe?

Creo que no hay un perfil tipo, pero en cambio sí puedo decir que a todo el mundo le puede venir bien un coach. Quienes ven que no están en el trabajo que querían, o se dan cuenta de que la vida que llevan no es la que imaginaban, o simplemente quienes quieren dar un cambio a su vida deberían recurrir a un coach.

Se puede dar la paradoja de que las empresas que contratan coaches para sus empleados consigan que algunos de ellos decidan cambiar de trabajo.

Se lo advertimos a nuestros clientes. Les decimos que estén preparados para que les venga gente pidiendo promociones, cambios de departamento o comunicándoles que quieren irse de la compañía. Creo que eso es también positivo para la empresa, ya que debería centrarse en contar con la gente correcta en el momento adecuado de sus vidas.

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