Cuando se obvia el valor de las mayorías
Mucho se ha escrito sobre el llamado caso Coca-Cola y sus aciertos o desaciertos jurídicos, con opiniones para todos los gustos. El ERE de Coca-Cola es más propio de estudio en las escuelas de negocio que de las facultades de derecho por su imbricación en los procesos de cambio empresarial.
El caso comenzó hace tres años cuando las siete embotelladoras españolas y la portuguesa del famoso refresco decidieron integrarse, anticipándose al proceso de concentración que visualizaron para el sector en Europa.
En aquel momento las ocho embotelladoras disponían de sus propias fábricas, con una capacidad infrautilizada del 40%, operaban de una manera totalmente independiente y mantenían estructuras y sistemas de producción autónomos. La compañía necesitaba implantar una nueva estrategia que le permitiera competir en un mercado globalizado con una competencia internacional muy agresiva que amenazaba con echar al embotellador español de su propio territorio. Era imposible sobrevivir con estructuras mal dimensionadas y la decisión generó incomprensión y provocó que no fuera entendida adecuadamente. Se generó así un entorno social declaradamente hostil al que se sumó una norma laboral nueva, carente de jurisprudencia, que hizo inviable la aplicación de las distintas medidas laborales que la compañía intentó llevar a cabo. Probablemente, sin pretenderlo, se estaba poniendo en riesgo toda la estrategia y el futuro de la plantilla de la empresa en el país.
Existían causas organizativas y productivas claras para llevar a cabo medidas que permitieran a la compañía desarrollar su actividad sin poner en riesgo su futuro. Causas que ninguna de las sentencias judiciales llegaron a cuestionar. Además, en un intento de entendimiento con las fuerzas sindicales se decidió minorar en un 30% la extinción de contratos y se ofrecieron unas indemnizaciones que estaban muy por encima de las establecidas en la legislación. A lo largo de todo el proceso la compañía mantuvo su compromiso inicial de cero despidos forzosos, asegurando que nadie saldría de la empresa en contra de su voluntad siempre que se acomodara a la movilidad funcional o geográfica necesaria. La oferta empresarial iba acompañada de unas generosas ayudas económicas y sociales, como el acceso a una vivienda en destino.
Entonces, ¿qué pasó en Coca-Cola Iberian Partners? La respuesta la tenemos que buscar en una regulación laboral de los Eres que, obviando el valor de las mayorías, permite que las minorías impongan su voluntad mediante el procedimiento impugnatorio. El 80% de los afectados por el ERE había aceptado voluntariamente las medidas laborales de la empresa y al restante 20%, principalmente operarios del centro de Fuenlabrada, se le llegó a ofrecer la continuidad en el mismo centro, aunque sin la actividad de fabricación, que ya se había concentrado en el resto de las fábricas del grupo.
La negativa sindical a esta propuesta acabó con la impugnación y nulidad del ERE, que no fue por razones de mantenimiento de los puestos de trabajo ni por las condiciones económicas de las extinciones. En realidad lo que estaba en juego era el modelo de relaciones laborales del centro madrileño, más proclive a la imposición que al diálogo. Tras la confirmación de la nulidad por parte del Tribunal Supremo, la compañía puso el énfasis en la perspectiva de gestión, más que en la jurídica, incorporando equipos pluridisciplinares especializados en este tipo de situación que trabajaron para que el proyecto se pudiera entender; mejorar las maltrechas relaciones sindicales y apoyar a los 840 empleados afectados por la declaración de nulidad.
La sociedad civil comenzó a entender el planteamiento empresarial y se alcanzaron acuerdos firmes con las cinco centrales sindicales. La situación entró en vías de normalización, excepto en Fuenlabrada, que continuó con su lucha incluso en la fase de ejecución cuando la compañía estaba readmitiendo a sus empleados. Esta lucha provocó que finalmente haya tenido que volver a intervenir la Audiencia Nacional para validar la decisión empresarial de no fabricar un producto para el que no encuentra mercado. La Audiencia Nacional ha ratificado la estrategia organizativa de la compañía, dando por cerrado el conflicto laboral más notorio de los últimos años. La integración ha podido realizarse y así mantener el liderazgo sectorial, la actividad empresarial y el empleo de los 4.380 trabajadores del embotellador en España.
Román Merino Frías es socio Director de Reinforce Consulting.