Así gestionan los directivos la ola de fusiones
Empatía, serenidad o el control del estrés son habilidades clave en estos procesos, como también la sensibilidad hacia los empleados.
El mercado corporativo ha recuperado la actividad. Después de unos años en el que las operaciones de fusiones o adquisiciones de empresas se contaban casi con los dedos de una mano, la segunda mitad de 2013 y el conjunto de 2014 confirmaron un importante y esperado cambio de tendencia, que ponía fin a seis ejercicios consecutivos de caídas. En el último curso, el número de operaciones aumentó un 8% y su valor, un 54%, según los datos recogidos por Thomson Reuters, y las expectativas para 2015 son optimistas.Será un año movido. Así ha sido en la primera parte del año, según reconocen directivos que han visto cómo su carga de trabajo se ha incrementado de manera destacada, y con ella, la presión y la exigencia de llegar a buenos acuerdos que involucran, en la mayoría de los casos, a varios agentes y, sobre todo, a muchos trabajadores. El éxito final depende de encajar un puzle de piezas numerosas y complejas.
“Un socio del despacho dice que los abogados siempre tenemos lío, pero ahora empezamos a tener trabajo”, bromea Fernando Torrente, socio de Cuatrecasas, Gonçalves Pereira y experto en fusiones y adquisiciones, en el marco del Spanish M&A and Private Equity Forum, organizado por Mergermarket y celebrado esta semana en Madrid. Reconoce que los años de paralización y el posterior repunte del mercado ha motivado un proceso de readaptación, de “recuperar el tono”.“Este mercado en el que trabajamos tiene una actividad frenética. El dinero no tiene horas y los que estamos en el mundo de la empresa tenemos que dar solución a problemas y ser capaces de hacerlo bajo unos principios basados en la ética y la justicia”, relata. Torrente reconoce que los últimos años de crisis han propiciado un cambio generacional en las distintas piezas que intervienen en estas operaciones: “Hay actores y diferencias culturales añadidas. Se nota que hay diferencias, pero de todo ello vamos aprendiendo”.
La estructura básica de este tipo de procesos aglutina a ejecutivos de diferentes especialidades, pero siempre se inicia con un principio básico: “El gran valor es la anticipación, ser capaz de identificar las operaciones que pueden resultar beneficiosas”, afirma Carlos Godina, director ejecutivo de BNP Paribas.
Un momento de gran liquidez
El sector inmobiliario se ha confirmado en los últimos meses como uno de los principales focos de inversión en España, tanto de compradores nacionales como extranjeros.
En buena parte debido al atractivo precio de los activos, que se ha unido a una coyuntura de bajos tipos de interés y de gran liquidez en el mercado financiero. “Es uno de los mercados más atractivos para invertir. Estamos de moda, hay una gran demanda”, afirmaba Enrique Losantos, director para el área de negocio de inversores de la consultora inmobiliaria JLL, en el Spanish M&A and Private Equity Forum, celebrado esta semana en Madrid.
“Los tiempos son fundamentales y el momento es ahora. Hay mucho apetito inversor y una gran agresividad a la hora de comprar”, considera Xabier Barrando, director general de negocio de GMP. Unos de los grandes animadores del mercado han sido los fondos de capital riesgo. Pero la llegada de cada vez más inversores al mercado corporativo, no solo al inmobiliario, reduce su margen de maniobra a la hora de encontrar nuevas oportunidades:“A los inversores como nosotros nos resulta más difícil entrar en un mercado tan competitivo, con más fondos actuando, más tendencia a las salidas a Bolsa y un mercado de capitales más abierto”, cree Iñaki Cobo, ejecutivo de CVC en España. Por su parte, José Antonio Marco-Izquierdo, socio en Magnum Capital, sentencia que “hay que acertar en el sector y analizar cada año si mantener el capital invertido”.
El papel del asesor
Una vez señalado el objetivo, empresa compradora y vendedora, en los casos en los que se manejan importantes cantidades económicas y puestos laborales, recurren a un asesor financiero, como un banco de inversión. Este revisa la situación de la empresa objeto de compra, a través de una auditoría, entre otros análisis, que da pie a una valoración del precio justo a pagar:“El cliente busca una capacidad de ejecución perfecta, sin errores. Los fallos significan costes”, opina Godina.
También recurren a asesores legales, que establecen la hoja de ruta en cuanto a documentos y contratos y que aconsejan sobre los posibles riesgos regulatorios: “Hay que dar una visión que no consista solo en el conocimiento de la normativa, sino que también se pide saber cómo la interpreta el regulador”, explica Federico Roig, socio especialista en fusiones de Cuatrecasas. Pero la regla de oro de todo el proceso, según Fernando Torrente, está clara:“La decisión final la toma la empresa”.
Todo ello en un marco de negociación entre dos partes, donde la claridad de ideas, la anticipación, la serenidad o la empatía son, según los expertos consultados, factores fundamentales. Sin embargo, la importancia de la decisión final, de la que dependerá el futuro rendimiento de la compañía, hace que pueda tomarse bajo un criterio cortoplacista: el de comenzar a generar un beneficio lo antes posible. Un hecho que para Juan Carlos Pastor, profesor de Comportamiento Organizacional y experto en liderazgo de IE Business School, puede generar los efectos contrarios: “El impacto de una fusión es a largo plazo, pero cuando eres el consejero delegado de una empresa tienes que demostrar resultados desde el primer día, yes difícil resistir a las presiones”.
La gestión del estrés y el autoconocimiento son, para el experto, habilidades clave en la negociación, pero sobre todo destaca tener una visión estratégica del interior de la empresa que adquiere, algo que muchas veces no deja ver el acentuado enfoque económico con el que se plantean estas operaciones: “Las fusiones suponen cambios que a la gente le suele poner muy nerviosa, y siempre van a mirar hacia arriba. El líder tiene que dar una visión en la que todo el mundo esté incluido. Dar confianza y no transmitir inseguridad”. En este sentido, Pastor señala que, sin una visión integradora, el éxito de la fusión a medio plazo puede quedar comprometido:“Al final, es la fusión de dos culturas y de dos maneras de hacer las cosas. Cuando el líder no tiene una visión completa de lo que adquiere, si no encaja bien los elementos de las organizaciones, la operación, al cabo del tiempo, no va a ser exitosa”.
Lo primero, las personas
En opinión de Santiago Simón, profesor de Esade, el 50% de las operaciones de fusiones y adquisiciones acaba destruyendo valor:“Y es porque no se fijan en las personas. Fusionar dos empresas es integrar dos equipos humanos. La primera gran habilidad del directivo en una operación así debe ser la sensibilidad y respeto a las personas de las empresas”.
Simón establece un periodo de cinco años para valorar el éxito o fracaso de una fusión empresarial, a contar desde la firma del acuerdo, momento crucial para el experto:“Se pone tanto énfasis en la preadquisición que, una vez firmado el acuerdo, se piensa que todo ya está hecho. Pero es un primer día, como sucede en una boda”. En ese momento, ahonda el profesor de Esade, “los asesores se marchan y el encaje de piezas queda en manos de directivos operativos muy enfocados a la cuenta de resultados”. Algo que puede tener consecuencias para ellos. Según Simón, el 60% de los directivos de la empresa adquirida que pasan a formar parte de la resultante rotan de posición, y pasados cuatro años, dos tercios han marchado:“A mayor rotación, mayor destrucción de valor”.
Daimler Chrysler: el ejemplo de cómo no negociar una adquisición
Era el año 1998. Fue la mayor fusión de la historia de la industria del automóvil: Daimler desembolsó 36.000 millones de euros y pasó a controlar el 57% del accionariado de la compañía resultante, que sumaba más de 400.000 puestos de trabajo. Los mejores directivos y los mejores asesores a los que dos compañías podían acceder formaron un matrimonio que no llegó a los diez años de relación. En 2007, Daimler vendía su parte al fondo Cerberus por 5.500 millones, siete veces menos que el montante pagado.
Tanto Santiago Simón, profesor de Esade, como Juan Carlos Pastor, profesor de Comportamiento Organizacional en IE Business School, ejemplifican con este caso cómo no debe llevarse a cabo una fusión, y cómo el razonamiento económico de una operación no debe solapar otros aspectos esenciales para una integración satisfactoria. “Es uno de los grandes fracasos de la historia. Se buscan sinergias, se calculan los ingresos que podría generar la integración, pero no son sensibles con los equipos humanos que se tienen que integrar”, afirma Simón. “O estás convencido de la integración cultural”, afirma Juan Carlos Pastor, “o a largo plazo una operación que parece de éxito puede acabar en fracaso”.
La mayor frecuencia de operaciones en las que están envueltos fondos de inversión, con un principio de saneamiento y rentabilidad inmediata, acentúa este hecho, aunque como reconoce Santiago Simón, “estos errores son los mismos de hace 20 años”. En cuanto a la procedencia, Juan Carlos Pastor destaca al inversor estadounidense, que tiene presente, por lo general, las cuestiones culturales y humanas en estos procesos, mientras que el chino es muy cuidadoso en todo lo que rodea a la inversión. Al final, eso sí, la rentabilidad marca la diferencia.
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