Gestión poscrisis

Si algo bueno tiene una crisis es poder extraer experiencias que nos fortalezcan empresarialmente. Su gestión no es un paréntesis entre un antes y un después, es una catarsis que define una nueva estructura empresarial y su forma de dirigirla.

Empresas de un mismo sector han salido mejor que otras, lo que lleva a la reflexión sobre qué parte de la crisis proviene del entorno y qué es imputable a no haber sabido anticipar o no haber tomado las medidas adecuadas. No es un ejercicio de autoflagelación, tiene que ver con una necesaria cultura corporativa evolutiva y de anticipación.

Es demostrable que hay empresas que tardan en detectar los síntomas de inicio de una crisis, en aplicar las medidas correctoras necesarias y que la eficacia de estas medidas es directamente proporcional a la anticipación con que se toman. Con los primeros síntomas son muy efectivas y a medida que la crisis avanza se van centrando en gestión de caja y acciones paliativas. El reto es el equilibrio de las decisiones en el corto plazo y largo plazo y el impacto de ambas en nuestra empresa, que además se toman bajo una fuerte presión y con poco tiempo para evaluar debidamente.

Medida unánime e inmediata es la reducción de costes, si bien es muy importante diferenciar cuánto del adelgazamiento es grasa o si hemos llegado al músculo. En general, la racionalización ha sido muy conveniente, pero ha habido casos en que las circunstancias obligaban a reducciones inmediatas con efectos significativos posteriores. Igualmente, la falta de mantenimiento, renovación de maquinaria o seguridad puede tener graves consecuencias. Su identificación y priorización es vital para controlar y evitar riesgos.

El reto es el equilibrio de las decisiones en el corto y largo plazo y el impacto de ambas en nuestra empresa

Una medida tentadora es una política comercial muy agresiva que mejora la tesorería pero reduce el margen. Colateralmente, el efecto sobre clientes es que piensan que los precios anteriores no eran los adecuados y no admiten una nueva revisión, agravado por posibles interrupciones de servicio. Volver a la situación anterior es difícil, requiere, además de seguir buscando la competitividad en precios, un esfuerzo comercial con los clientes anteriores y búsqueda de nuevos. Hay que buscar en las nuevas tecnologías de gestión y comunicación una clara solución de salida así como en los procesos de internacionalización.

No cabe duda de que la crisis deja cicatrices en los stakeholders. Una buena política de comunicación es generalmente olvidada en la crisis y lo es también en la poscrisis. Sin embargo, es necesaria y representa una oportunidad para recomponer y potenciar la imagen de la empresa.

Es importante la evaluación de posibles contingencias legales que han podido surgir en la crisis en relación a reclamaciones de clientes, proveedores, personal, administraciones públicas, bancos, etcétera, que despierta apetito una vez que la empresa está recuperándose. Es necesario definir un mapa de riesgos como los bancos tiene actualmente muy bien estructurado.

El desequilibrio entre la financiación a corto y largo y un excesivo apalancamiento ha sido el origen de muchas crisis.

Hay entidades con un Ebitda positivo, pero insuficiente para atender la carga financiera, que son condenadas a la liquidación, lo que supone una sangría del entramado empresarial. Las que logran sobrevivir, después de un proceso de reestructuración de deuda, se encuentran con una dura carga que soportar. La única respuesta es un consenso entre empresas y bancos basado en un plan de viabilidad realista y que no admite equivocaciones. La intervención de empresas externas con aportación de directivos con experiencia supone una garantía, la gestión poscrisis es muy diferente de la de la crisis.

He dejado para el final el elemento más importante: los recursos humanos.

La crisis ha supuesto reducción de plantillas y salarios con la consiguiente desmotivación. Falta de toma de decisiones, cuando es más necesario, por miedo al despido ante una equivocación. Un error común ante el exceso de personal es reasignar funciones sin el perfil adecuado, no siendo conscientes de que el perjuicio para la empresa es mayor que el salario ahorrado. Los empleados más valiosos abandonan el barco y un largo etcétera.

Aunque es común ver en memorias y declaraciones de CEOs que el recurso humano es el más importante de la empresa, hay pocos que lo asuman en su esencia. Por mucho que incorporemos planificación estratégica o nuevas tecnologías, no servirá de nada sin un equipo integrado y comprometido.

El shock postraumático del esfuerzo realizado por los empresarios se agrava cuando son conscientes de que han superado la carrera de los 100 metros pero están al inicio de una maratón.

Representa un importante valor agregado, muy común en el contexto europeo, la incorporación de directivos interim que aportan seguridad, la experiencia necesaria, siendo un recurso temporal, y que limita los errores que una empresa, saliendo de una crisis, no puede permitirse el riesgo de asumir.

Javier Palacios es Partner Manager – DT Interim & Transition Management