Neurománager, el perfil del directivo que viene
El nuevo gestor debe escuchar su intuición y entrenarse en ciertos procesos mentales “Se pueden leer los sueños y pronto pasará lo mismo con el cerebro”, asegura un experto
Nuestros gestos nos delatan, quizá más de lo que creemos. Está demostrado que el parpadeo se acelera ante situaciones desagradables, que la frecuencia cardiaca aumenta ante estímulos placenteros y desciende cuando se percibe peligro, y que la sudoración se dispara en ambos casos. Estos tres grupos de reacciones son detectables a simple vista.
Pero lo importante es lo que no se ve. Ante una sorpresa, el cuerpo segrega serotonina y adrenalina, fenómeno perfectamente mesurable. Existen técnicas, como la resonancia magnética funcional o la electroencefalografía, que permiten que sepamos con precisión qué áreas cerebrales se activan ante un estímulo dado. En función de la parte de la masa encefálica en la que se registre la actividad se puede saber si el sujeto está experimentando alegría, romanticismo, odio o estupor. Y esto es solo el principio. “Hoy en día ya podemos leer los sueños, basta con tener al sujeto en observación y sometido a una electroencefalografía. La Universidad de Princeton pronostica que seremos capaces de leer el cerebro en unos tres años”, asegura el profesor Roberto Álvarez del Blanco, director en IE Business School del primer curso sobre neuromarketing impartido en España.
La aplicación de los avances neurológicos al marketing (neuromarketing) ya no tiene vuelta atrás. Pero ¿cómo afecta todo este conocimiento a la organización de las empresas? ¿Qué tipo de competencias deben desarrollar los ejecutivos para adaptarse a esta nueva realidad?
Responder a estas dos preguntas es uno de los objetivos que llevó a Lucía Sutil Martín a coordinar el libro Neurociencia, empresa y marketing (Esic Editorial, 2013). Esta doctora en Psicología y directora del máster en Neuromanagement, que imparte la Universidad Rey Juan Carlos, parte de la idea de que los hallazgos hechos en neurociencia, pero también en mecánica cuántica y nanotecnología, han provocado un cambio de paradigma al que deben adaptarse las empresas que quieran triunfar.
La neurociencia acota los perfiles laborales
La aplicación al marketing de todos los avances en neurociencias (neuromarketing) es hasta el momento la más conocida en el mundo de la empresa. Pero dentro de poco empezaremos a ponerle el prefijo neuro- a muchas otras áreas. El marketing quizá sea el terreno propicio en el que desarrollar el conocimiento sobre el funcionamiento del cerebro: cada vez conocemos mejor los mecanismos que nos llevan a tomar decisiones de compra. Asimismo, poder medir de forma objetiva y fiable qué sensaciones provoca un artículo en concreto sobre los posibles compradores está siendo toda una revolución para los departamentos de desarrollo de producto.
Pero las aplicaciones de la neurociencia no acaban ahí. Pablo Jiménez Cores, psicólogo y especialista en dirección y gestión de recursos humanos, propone en el libro Neurociencia, empresa y marketing (Esic Editorial, 2013) extender este conocimiento a la selección y desarrollo de personal. “Las neurociencias pueden ayudarnos a establecer unos perfiles para el puesto laboral más ajustados y precisos, así como para lograr que la persona que ocupe la plaza sea la más adecuada. No solo por sus conocimientos técnicos, sino por el tipo de competencias socioemocionales que tenga, por sus motivaciones y por el tipo de cerebro que le caracterice”.
Efectivamente, se nos puede clasificar, por ejemplo, en función de la sensibilidad a la recompensa a corto plazo (esto es, quienes actúan de forma más impulsiva). Jiménez Cores apunta que, en el caso, por ejemplo, de un puesto de técnico de control de gestión, se puede requerir que los candidatos tengan una predominancia de cerebro experto (es decir, que sea analítica, lógica, basada en hechos y cuantitativa). Su rendimiento sería mejor que el de alguien que tenga un cerebro comunicador, que aunque tuviera amplios conocimientos relacionados con el puesto, acabaría siendo un fracaso por estar mucho más centrado en lo interpersonal, las relaciones y en ir mucho más allá de las tablas Excel.
Estos tipos de cerebros se pueden determinar con los llamados test de Benziger BTSA y test de Herrmann. También se puede alcanzar una idea sobre la personalidad del individuo mediante el test PAPI-N o PAPI-I, que mide influencia, conciencia profesional, mentalidad abierta, sociabilidad, dinámica de trabajo, temperamento y búsqueda de éxito.
Otra aportación de la neurociencia, dice Jiménez Cores, es la constatación empírica de que la felicidad de los empleados constituye la piedra angular del éxito de cualquier organización.
José Ignacio Bescós, consejero delegado de Unobrain Neurotechnologies, se mostró muy contundente en el III Congreso de Neurociencia, Comunicación y Economía celebrado en Madrid en octubre. “El big data [uso y análisis masivo de datos para tomar decisiones], la gamificación [integración de elementos lúdicos en otros terrenos para motivar a la gente] y el yo cuantificable [la medición de todos los aspectos de nuestra vida] ya empiezan a ser tendencia en Estados Unidos”. Es cuestión de tiempo que estas prácticas se instalen en las compañías europeas. “En EE UU ya se puede conseguir un casco de electroencefalografía por unos 35 euros”, ilustró.
Explotar el potencial de cada uno
Sutil deja clara su visión desde las primeras páginas de la obra. “Si en el siglo pasado la clave del éxito estaba en gestionar adecuadamente desde el hacer, creíamos que las soluciones a los problemas provenían de fuera de nosotros (...), ahora el protagonismo ya no está fuera del ser humano, sino en el interior de este, sin olvidar la interacción con el exterior”. Es fundamental, opina, explotar la potencialidad de cada individuo.
Estas son, según la obra coordinada por Sutil, las competencias que deben desarrollar los nuevos directivos para afrontar de forma satisfactoria las crecientes complejidades del entorno empresarial.
1. Amplitud de miras. El más complicado de los retos a los que nos enfrentamos es revisar la forma en que percibimos la realidad. Desde pequeños vamos moldeando la manera en que interpretamos el mundo. Los estudios psicológicos dicen que más del 80% de lo que percibimos está en función de nuestras creencias internas. Las creencias que tiene un directivo refuerzan sus percepciones, que a su vez apuntalan sus convicciones. Es imprescindible romper este círculo vicioso y elegir de forma consciente de qué ideas nos armamos para tomar decisiones.
2. Conciencia paradójica. El nuevo empresario tiene que entrenarse en pensar fuera de la lógica, en buscar alternativas creativas. Para ello hay que estimular el lado derecho del cerebro, salirse del blanco y negro. El problema es que hacerlo implica abandonar la comodidad pasiva. La neurociencia ha contrastado que uno de los grandes impedimentos para producir cambios en este sentido está relacionado con la memoria del trabajo: el cerebro almacena los procesos que han conducido a realizar una tarea con éxito. El cerebro automatiza los mecanismos para ahorrar energía. En una era en la que los cambios son constantes es necesario limitar todo lo posible los automatismos del pensamiento.
3. Mantener una visión positiva. Según las investigaciones del Institut Heart-Math, el corazón humano es la fuente de energía primaria tanto para la mente como para el cuerpo. Y la intensidad de las ondas electromagnéticas del corazón se incrementa con las emociones positivas. Por contra, el estrés, los conflictos, la incertidumbre y el desgaste (emociones todas ellas propias del entorno laboral) limitan nuestra energía. Hay que aprender a limitar, pues, la entrada de inputs negativos.
4. Conocimiento intuitivo. Es fundamental manejar la mayor cantidad de información posible cuando se debe tomar una decisión. Pero ante un exceso de datos, los análisis no siempre pueden ser todo lo lógicos que quisiéramos. La intuición acabará jugando la mayoría de las veces un papel destacado. El directivo ha de incluir en sus análisis los datos que acumuló de forma no consciente y contrastarlos con su experiencia. Las conclusiones a menudo no coinciden con análisis lógicos, pero suelen ser eficaces porque incluyen elementos que a menudo se infravaloran.
5. Decisiones integradas. Cuando un ejecutivo toma una decisión ha de ser consciente y responsable. Se debe tomar en consideración la información desde las dimensiones racional, emocional, intuitiva y experimental. Toda decisión de cualquier miembro del equipo afecta a todo el equipo. Solo con el ejemplo se puede establecer en la plantilla ese vínculo de pertenencia y sentimiento de responsabilidad colectiva.