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Talento joven para pilotar la recuperación

Las empresas han de apostar por gente inexperta y hacer que conviva con los más sénior. La Generación Y tiene que adaptarse a la nueva realidad empresarial.

Hay que aprovechar el talento joven y no esperar a que cristalice pasada la treintena. A esa edad ya es tarde. La reflexión es del director general del IESE, Jordi Canals, quien cree que lo ideal es identificar el posible potencial de los profesionales en el último año de la carrera universitaria. Para ello, y conscientes de que en estos momentos no se puede desaprovechar ni un ápice de pensamiento crítico, la escuela de negocios ha lanzado el primer programa de formación, denominado Young Talent Program (YTP), con el fin de impulsar la carrera profesional, a través de formación y de prácticas empresariales, de los universitarios con alto potencial. A la idea se han sumado ya empresas como BBVA, BP, Cisco, Endesa, L'Oréal, McKinsey, MSD, Santander, The Boston Consulting Group, Celsa, EADS, Johnson & Johnson, Mango, Microsoft y Nestlé.

'En estos momentos tenemos un problema de fondo, que es una gran falta de liderazgo, y debemos reflexionar para que esto no vuelva a suceder', afirma Arantxa Balson, directora de desarrollo e innovación de recursos humanos de Endesa, que considera que el talento directivo, y aquí no se excluye a los jóvenes, tiene que ser crítico porque es el que nos va a llevar a algún sitio. 'En Endesa se entiende el talento como algo colectivo, un problema no lo resuelve una persona por sí sola, hay que hacerlo en red'. Y desarrollar el talento requiere tiempo, no es algo que se produce de manera espontánea.

'Hay que entenderlo como valor añadido, y eso lleva su tiempo, y para conseguirlo hay que retener', continúa Balson. Porque conseguir un buen ingeniero lleva entre cinco y siete años de rendimiento óptimo 'y supone un gran coste perder a alguien con ese potencial en el camino'. Uno de los grandes retos dentro de las organizaciones hoy día es saber cómo se integran los jóvenes y se relacionan con los más sénior, 'que son los encargados de introducir en la cultura de la organización a los más júnior'. Para que las relaciones y el relevo generacional discurran con normalidad, según Balson, habría que dar mayor protagonismo a los más veteranos como embajadores y transmisores de los valores y de la cultura corporativa de la compañía.

Otro desafío, apunta Sofía Collado, directora de desarrollo en McKinsey, es tener insertada dentro de la empresa una estrategia de gestión del talento, de manera que exista una preocupación corporativa por captar, gestionar y desarrollar a buenos profesionales. Para Collado, lo interesante es cómo se desenvolverá la denominada Generación Y, es decir, las personas nacidas entre principios de los ochenta hasta el año 2000, y que hasta ahora estaban revolucionando los departamentos de recursos humanos de las organizaciones con sus planteamientos y su forma de entender el trabajo. 'Entre el 10% y el 15% de la fuerza de trabajo está en manos de jóvenes profesionales Y, que demandan mayor flexibilidad laboral y para los que la marca de la empresa no es suficiente', señala Collado, quien cree que, a pesar de la crisis económica, este 'pool de gente talentosa va a requerir un mayor esfuerzo para ser motivado'.

El profesor del IESE José Ramón Pin compara la manera de comportarse de los jóvenes profesionales con la forma de actuar de los gatos: 'Independientes, inteligentes y con mucha vida propia'. La apuesta por el talento joven es tan fuerte en Cisco Systems, según reconoce Pablo Giráldez, su director de recursos humanos, que 'queremos que del programa para jóvenes del IESE salga nuestro próximo director financiero o de operaciones de la compañía a nivel global'. Lo que sí tienen claro es lo que quieren: 'En el entorno tecnológico que tenemos, la tecnología de los próximos tres años no está inventada'. Queda descartada, por tanto, la excelencia técnica entre las competencias que demandan. 'Necesitamos gente capacitada para desenvolverse en la diversidad cultural, que sepa interactuar con profesionales de diferentes países'. Y asegura que en Cisco, el 40% de los empleados tiene a sus jefes en otros países. 'Para nosotros el verdadero talento es aquel que sabe trabajar en un entorno global', asegura Giráldez.

El profesional debe saber además trabajar en equipo, 'porque es muy difícil progresar si no se está comprometido con la forma de actuar de la organización', así como tener autonomía para decidir su desarrollo profesional en un entorno global y flexible. Y otro requisito más es el de la innovación. 'Es algo de lo que se habla, pero que es necesario implantar con urgencia. Se trata de hacer las cosas de manera diferente', apunta el responsable de Cisco Systems, que añade que en España, gracias a la generación de ideas de toda la corporación, han conseguido ahorrar en costes el pasado año 500.000 dólares. 'Necesitamos gente crítica, que se cuestione lo que haga. Buscamos compromiso, lealtad a las empresas, algo que va disminuyendo con las nuevas generaciones. Nosotros nos comprometemos con el empleado, y viceversa'.

Aunque las prisas parecen que no son buenas, en estos momentos no hay tiempo que perder. Lo cree así Almudena Rodríguez Tarodo, directora corporativa de selección y marketing de recursos humanos del banco Santander: 'Es acuciante encontrar el mejor talento, sobre todo debido al descenso demográfico y al cambio de los valores'.

En la entidad financiera buscan profesionales con capacidad, aspiraciones y compromiso. A pesar de que los jóvenes valoran poco el liderazgo de las empresas, así lo reconocen varios expertos y profesionales dedicados a los recursos humanos, Rodríguez Tarodo asegura que al final se tiene en cuenta el liderazgo de la compañía, el reconocimiento, la formación, los planes de conciliación, la proyección internacional, el desarrollo profesional y la solidaridad.

'En el banco tenemos distintos programas para desarrollar a los futuros líderes y apostamos por la diversidad. Por ejemplo, ya trabajan en la entidad 11 asiáticos'. También resalta que en la actualidad cuentan con un centenar de universitarios becados en un máster en finanzas, así como con 300 becarios que se incorporaron al banco con un programa denominado Empieza a lo grande. 'Apostamos por los jóvenes porque son el futuro y somos muy exquisitos a la hora de ayudar a desarrollar sus carreras'. Ahora se demandan, según Rodríguez Tarodo, perfiles 'prudentes en riesgos'.

Saber gestionar el talento en época de crisis es lo más difícil, sobre todo cuando se ponen encima de la mesa despidos masivos y expedientes de regulación de empleo. 'La tripulación es lo que va a marcar la diferencia tanto de la marca como del producto', señala José Manuel Fernández-Bosch, socio director de The Boston Consulting Group España, quien reclama para las organizaciones 'talento que traiga innovación, frescura, cosas nuevas, porque las industrias cambian continuamente y necesitan de esa renovación'.

Lo prioritario, en esta situación, 'es encontrar personas duras, capaces de liderar, de enfrentarse a las dificultades'. Fernández-Bosch también tiene palabras para las exigencias de la Generación Y: 'Necesitamos gente que se adapte a los cambios, a estructuras salariales diferentes, comprometida con la nueva realidad, ambiciosa, con valores, que respete y tenga principios para hacer negocios y que tenga ganas de echarse la empresa a los hombros'.

Se busca un perfil ambicioso, íntegro y comprometido

Talento nuevo, ambicioso e íntegro, según el profesor del IESE Francisco Iniesta. También lo cree Juan Puiggalí, director general del grupo Celsa, quien asegura que las empresas deben seleccionar a profesionales con 'iniciativa, multidisciplinares y con interés por desarrollar carrera internacional'. La crisis, dice Puiggalí, hay que aprovecharla para preparar el próximo salto, 'y construir un equipo humano no se improvisa, hay que buscarlos y formarlos'. Ambos profesionales coinciden en que las organizaciones deben ofrecer trayectorias a largo plazo.

La tarea es ardua, sobre todo, asegura Jaime Sáenz de Tejada, director territorial de BBVA, porque las empresas tienen que definir el futuro bajo presión. 'Tenemos que hacer un nuevo diagnóstico porque se trate de la generación que sea, puede ser la X o la Y, las cosas hay que hacerlas de manera diferente', dice Sáenz de Tejada, quien afirma que un empleado de BBVA hace dos años realizaba tareas completamente diferentes a las que desempeña en estos momentos. 'Hay colectivos que se están encontrando con enormes shocks por este motivo'.

La generación Y la define Jordi Canals como un grupo de gente joven en el que hay de todo. 'Conozco jóvenes muy comprometidos, pero también hay quien tiene una gran falta de realismo sobre cómo se consiguen las cosas, porque han tenido el privilegio dudoso de creer que las cosas cuestan poco'. Cree que la actual crisis supondrá un 'cambio de ritmo, ya que las personas van a tener que adaptarse a la nueva situación'. Y será ahora cuando se pueda comenzar a gestionar a la llamada Generación Y, 'porque en época de abundancia no se ha sabido'.

A Canals le preocupa la actitud de una generación que acaba la universidad, que nunca ha vivido una crisis y que nunca le ha costado nada conseguir algo. Pero también es optimista y afirma que 'España va a salir de la crisis pronto porque las empresas están bien preparadas en todos los sentidos. Lo que ha habido es una gran crisis de liderazgo, de sostenibilidad a largo plazo'.