¿Directivos políticos?
José Ignacio Arraiz compara las habilidades de la clase política con las de la alta dirección. Sin capacidad de comunicación se pierden elecciones, y sin olfato político no se gestionan empresas
Cuentan que en la campaña electoral para las presidenciales americanas de 1960, después del primer debate televisado de la historia, John F. Kennedy dijo que 'dentro de 20 años, para ser presidente de Estados Unidos habrá que ser actor'. Un Richard Nixon desaliñado y que no miraba a la cámara perdió aquel debate por no percibir la importancia que la comunicación visual comenzaba a tener desde aquel momento y probablemente ello le costó la presidencia en las elecciones más reñidas de la historia hasta aquel momento.
La predicción de JFK resultó visionaria, ya que, efectivamente, en 1980 Ronald Reagan se convertía en el 40.º presidente de Estados Unidos, gracias a una extraordinaria capacidad de comunicación. Nadie hubiera pensado en 1960 que las habilidades de comunicación e interpretación iban a jugar un papel tan determinante en el futuro de una profesión tan crítica como la de presidente de los Estados Unidos.
La gestión empresarial se está volviendo cada vez más compleja y requiere gestionar cada vez más colectivos diferentes con intereses diferentes. No solamente accionistas, clientes y empleados, sino microcolectivos dentro de los accionistas (unos buscan dividendos, otros rentabilidades a corto, otros a largo), dentro de los clientes (que se llevan décadas segmentando) y cada vez más dentro de los empleados (jóvenes con talento buscando carrera, titulados bien situados buscando estabilidad, personas más maduras buscando una vida más tranquila, mujeres, trabajadores a tiempo parcial, etc.). Colectivos muy diferentes con intereses muy diferentes.
La política es el arte de gestionar y conciliar intereses. Los políticos en los sistemas democráticos tradicionales son gestores de intereses e intentan llevar a la sociedad hacia una vida mejor y más cohesionada, cada uno con sus ideas. Y la política de nuestros días es un continuo ejercicio de identificar intereses de microcolectivos y hacer propuestas para intentar satisfacerlos. Comunidades que pueden estar formadas por inmigrantes, jóvenes en paro, mujeres maltratadas, jubilados, discapacitados, religiosos tradicionalistas, trabajadores intelectuales, empresarios, en definitiva, miles de microcomunidades que se entrelazan y conviven entre sí, que tienen intereses comunes y contrapuestos.
Dentro de la empresa, los directivos de las grandes corporaciones cada vez más gestionan intereses. En el pasado básicamente sólo existían los intereses de los accionistas (el resultado) y los intereses de los trabajadores (representados por los sindicatos). La confrontación entre ambos intereses, que ha protagonizado el siglo XX, hacía la gestión más sencilla y lineal. Hoy en día, la fragmentación de la sociedad y la multiplicidad de intereses de colectivos muy diferentes de accionistas, clientes y empleados hace la gestión mucho más compleja, mucho más sutil y mucho más centrada en identificar intereses y combinar propuestas que satisfagan a todos.
Por eso, un gestor de una gran corporación (o no tan grande) tiene que tener, cada vez más, olfato político acerca de los intereses de sus colectivos. Si bien con una diferencia fundamental, y es que a diferencia de los políticos que buscan colectivos numerosos para ganar votos, los directivos tienen que buscar los colectivos más críticos para la cuenta de resultados y la estrategia de la empresa y hacer continuamente propuestas para atraer y retener a los mejores dentro de ese colectivo, que no necesariamente es el más numeroso.
El uso creciente de las encuestas de empleados y de la valoración de los directivos en función del clima que crean es un reflejo más de la importancia de las dotes políticas para gestionar negocios: los intereses de los empleados cuentan y mucho a la hora de generar valor. En el fondo, todo ello nos indica una tendencia imparable hacia la democratización de las empresas, paralela a la democratización de la información que ha producido internet o a la democratización del bienestar que han propiciado los Estados modernos. Igual que la Revolución francesa convirtió a los súbditos en ciudadanos y la revolución industrial transformó grandes masas de campesinos en obreros, asistimos a una revolución social dentro de la empresa que transforma a los 'empleados súbditos' de las organizaciones tayloristas, donde la gestión se resumía en 'haz lo que te digo', en 'empleados ciudadanos', donde la gestión empieza por preguntar '¿qué te interesa?'.
Ello crea a menudo contradicciones dentro del mundo de la empresa. En ocasiones, hay que lanzar un mensaje de compromiso hacia toda la plantilla, pero hay colectivos que perciben que son menos favorecidos que otros, simplemente porque no son tan críticos en la estrategia de la empresa. En ocasiones, hay que lanzar un mensaje a la Bolsa y los inversores anunciando despidos, a la vez que se intenta motivar a los mejores. En otras, se prometen a los clientes nuevos productos o nuevos servicios sin coste, que a la larga resultan inviables. Y la necesidad de satisfacer los intereses de todos los colectivos a la vez puede llevar a poner en riesgo la consecución de los objetivos.
Por eso, al directivo de hoy en día le pedimos que tenga habilidad política, mezclada con habilidad de comunicación, junto con las tradicionales habilidades de dirección para que todo el mundo esté contento, para que los clientes estén satisfechos y para que los accionistas estén bien retribuidos.
José Ignacio Arraiz. Presidente de Hay Group