Hay que volver a la ‘banca de las personas’
Se busca en exceso el margen o la contratación de productos, en lugar de la satisfacción del cliente
A principios del año 2008, en España había 45.597 oficinas bancarias. 15 años más tarde, tenemos en torno a 17.500, según las estadísticas del Banco de España. El escalofriante descenso del número de empleados de banca, en más de 120.000 puestos de trabajo, también ha sido un revulsivo. La inestabilidad del sector ha estado marcada estos años por un cambio de modelo de la entidad financiera, de modo que han pasado de ser proveedoras de servicios a firmas meramente proveedoras de productos.
Y en este escenario, ¿dónde está el cliente? Inmerso en un entorno macroeconómico caracterizado por la volatilidad, la inflación, la inestabilidad geopolítica, que ha generado pánico e incertidumbres. Además de afrontar la otra gran revolución a la que hace frente el sector: la digitalización, que ha avanzado a pasos gigantes en los últimos años, y encumbra valor a la figura del banquero porque se requiere personalización.
Aunque se habla del desarrollo de la inteligencia artificial y sus bondades (por ejemplo, aportará un gran volumen de datos), este factor puede ser positivo a largo plazo. Sin embargo, el asesoramiento y la gestión en la banca suponen una gran dosis de factor humano. La tan mencionada omnicanalidad es una tendencia que, en lugar de dar al cliente más posibilidades de relacionarse, le da menos.
Algunos ejemplos son el establecimiento de horarios de acceso a caja ridículamente escasos, la obligación de cita previa para ser atendido en cualquier asunto que no sea la venta de producto o la obligación de uso de los canales digitales, llegando incluso a evitar la interacción física del cliente con la entidad.
El incremento de la contratación que vimos en 2023 de personas en las entidades financieras no se dirige a las redes de trato de clientes presenciales, sino a los canales digitales y de servicios centrales y regulatorios, cada vez más numerosos en ellas.
Las únicas personas trabajadoras de cara al público, sobre todo en los segmentos denominados de menor valor, rotan de forma constante con cambios de oficina o de cartera para impedir dos cosas: por un lado, la identificación de la persona que pudo cometer un error al comercializar un producto financiero, y, por otra parte, la generación de empatía por parte del comercial; todo lo anterior se combina con la jubilación forzosa de los empleados más antiguos de las entidades y, por ende, los que más conocimiento atesoran del cliente.
El objetivo de la red es exclusivamente la venta de producto financiero, sin buscar la creación de valor añadido más allá de la rentabilidad a corto plazo en producto; ello conlleva que los objetivos sean siempre el crecimiento del margen o del volumen nuevo de contratación, olvidando que el banco debería buscar, como cualquier otra empresa de servicios, la satisfacción de su cliente como objetivo principal.
Este cambio de relación ha sido impulsado buscando el nuevo santo grial de la banca: La Eficiencia, el aspiracional de todas las consultoras independientemente del segmento en el que nos encontremos. Con todo ello, las entidades han apartado el gran activo que deberían tener, las personas, tanto de manera interna (los empleados cualificados que conocen las necesidades de sus clientes), como en lo atinente al cliente final.
Este camino de falta de personas en la banca se complementa con el elefante en la habitación, como dirían los anglosajones: la inteligencia artificial y, de su brazo, la irrupción en el tablero de juego de inmensas entidades de servicios que, sin la regulación del sistema bancario, pueden acceder a parte de los productos que damos como entidades financieras.
Se ha iniciado una carrera por la digitalización, centrando todo el esquema en la reducción de costes y el incremento del precio y la comisión, pero olvidando la razón de ser de la banca: dar el mejor servicio y generar el mayor valor personal para los clientes.
Si la banca no quiere convertirse en el dueño del establo de Michigan que en 1908 se preguntaba por qué cada vez entraban menos caballos en sus instalaciones, mientras salían cada vez más Ford T de la fábrica anexa, tenemos que dar una vuelta al modelo, y no debería ser difícil, ya que es volver a lo que la banca española siempre fue y supo hacer,: banca de personas, de servicios, no de productos; orientada a las necesidades del cliente porque, independientemente de lo que queramos creer, ninguna IA es capaz de comprender o predecir lo que necesita realmente cada cliente a la hora de invertir, hipotecarse, o en momentos tan complejos como puede ser una testamentaría.
El scope de trabajo no es meramente la comercialización de producto financiero, es la de prestar servicio de valor a los clientes en los que se genere valor añadido, cubriendo las necesidades reales, sin buscar rentabilidad en negocios extraños a la propia actividad bancaria.
Volvamos a un negocio bancario en el que el cliente elija la forma de relacionarse con su banco y que, al entrar en su oficina, la de toda la vida, no solo conozca a los empleados por su nombre, sino que los empleados le conocen a él y sus condiciones personales, generando el mayor valor de la banca de servicio, que no es el dinero, es la confianza.
Desde que el dinero entra por la puerta trátalo como si fuera tuyo y nunca olvides que es el cliente el que paga la nómina. Estos dos principios de antaño podrían permitir dar un balón de oxígeno al escenario actual, después de tantos baches demostrados por la banca de producto.
Tomás de Juan de la Hera es director de banca privada y patrimonial de CBNK
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