Josep Ametller: “En España vemos poco 'cool' a los agricultores”

Tiene una red de 121 tiendas especializadas en producto fresco, sobre todo frutas y verduras, en Cataluña, con una facturación global de 387 millones y 3.400 empleados

Josep Ametller, cofundador y director general de Ametller Origen.

Siempre pensó a lo grande, sobre todo cuando acompañaba a su padre a vender lo que producían en la huerta. Pero antes, Josep Ametller (Sant Martí Sarroca, Barcelona, 1974) estudió electrónica y se colocó en la multinacional Alcoa, donde ascendió a responsable de ingeniería eléctrica de planta. Cuando murió su padre, decidió con su hermano Jordi, cumplir su sueño hacer grande lo que comenzó el progenitor. Atiende a CincoDías por videollamada, pero a pesar de la distancia y de la barrera tecnológica contagia de entusiasmo la conversación.

R. El negocio lo tienen en Cataluña, ¿tienen previsto expandirse a otros puntos de España?

R. Es difícil, lo que queremos es seguir creciendo en Cataluña. No saldremos de aquí a corto plazo. Estamos centrados en la fruta y la verdura, el 40% de lo que vendemos corresponde a esta categoría, es nuestro motor, y para manejar este producto hay que ser prudente, No es fácil, hay que tener gente que sepa gestionar el producto fresco. Nosotros controlamos todo, la calidad de todo lo que vendemos, y por eso no tenemos ni franquicias. En Cataluña, tenemos unos ritmos de crecimiento altos, aunque tendremos que decidir cómo seguimos creciendo en otros lugares. El 60% de nuestra producción es propia, y creo que el día que crezcamos demasiado, la gente pensará que lo hacemos peor.

R. La empresa tiene ya más de dos décadas.

R. Somos agricultores, nos dedicábamos al cultivo de 20 hectáreas. Yo soy el hermano menor de cinco hermanos. Teníamos uva para hacer vino y cava, mi padre tenía una huerta y mil gallinas, e íbamos a vender la producción a un mercado de Vilafranca del Penedés. Vivíamos en la casa familiar 11 personas. Y cuando íbamos a vender, yo siempre pensaba en cerrar el círculo. No quería ser campesino, ni pagès, sino cerrar el círculo. Quería tener paradas en el mercado.

R. Pero antes de ver cumplido su sueño, trabajó por cuenta ajena.

R. Trabajé para la multinacional americana Alcoa, donde aprendí mucho, pero cuando mi padre murió, le pedí a mi hermano Jordi, que es seis años mayor que yo, que me ayudara a montar una parada en el mercado municipal, Y también abrimos una tienda en un barrio de Vilafranca, pero mi vocación siempre fue hacer algo grande. Sabía que lo que había estudiado, electrónica, no era mi pasión. Y dejé mi trabajo en la multinacional, donde había prosperado, para vender coles. Hice la travesía del desierto, pero al revés. Tenía 30.000 euros y lo puse todo en este negocio.

R. ¿Lo hicieron todo desde abajo?

R. Empezamos a producir como los innovadores, en garaje. Comenzamos a hacer cremas refrigeradas, compramos una lechería de la zona para hacer yogures diferenciados, con mucha calidad. Buscamos nichos de calidad diferencial. Montamos una planta de transformación para elaborar sopas y cremas, y tvendemos a terceros este tipo de productos, porque el secreto está en que dominamos la materia prima. Hemos industrializado la artesanía, creando nuevas categorías.

R. ¿Cuáles son sus objetivos más urgentes?

R. Seguir haciendo las cosas bien. No somos un supermercado, porque no tenemos la cesta de la compra completa. Somos referentes del fresco y estamos en categorías en las que aportamos valor. Somos buenos profesionales y un referente. Por ejemplo, nuestros albaricoques son inigualables porque los recolectamos en su punto de madurez. Y nosotros asumimos esos riesgos, que la mayoría de los agricultores no asumen, porque no cierran la cadena y cortan el producto en verde. Trabajamos la inmediatez. Y los retailers cuanto más verde lo reciban más fácil lo venden en tienda, porque no tienen merma alguna. La recolección es importante y aplicamos el management en el campo.

R. ¿Eso qué significa?

R. Que los equipos de campo conecten con el propósito de la empresa. Eso quiere decir que en el campo hay que imaginarse que lo que se recolecta llega a la cocina del cliente, y la cara que va a poner al disfrutar de nuestros productos. Los hacemos participar de todo el eje troncal, de manera que visualicen toda la cadena.

R. Dice que han montado una empresa a la americana.

R. Mi hermano, que se dedica a la parte agrícola, y yo hemos montado una empresa con ese estilo, con transparencia y equipos que se conectan. Y estamos orgullosos porque hemos pasado de tener una parada en un mercado a tener más de 3.000 trabajadores. Eso se consigue trabajando sin descanso. Hemos generado un ecosistema que permite atraer talento y que este se desarrolle con confianza, transparencia y visión. Vivimos del talento y estamos alineados con el propósito, hemos crecido desde cero y creado un modelo que es admirado, del que nos sentimos orgullosos, con empleados muy vinculados a los valores de la empresa. Creemos en lo que hacemos y es nuestra razón de ser.

R. ¿Han cambiado los hábitos alimenticios en los barrios en los que están presentes?

R. Cuando entramos en un barrio, el consumo de fruta y verdura aumenta un 30%, y eso forma parte de nuestro propósito. Sacrificamos por todo esto categorías que podían ser más rentables, pero es la base del negocio. Y reinvertimos lo que ganamos.

R. Tienen en marcha un ambicioso proyecto en el Penedés.

R. Se trata de un aeroparque de 260 hectáreas, el primer distrito de energía positiva y de CO2 negativa. Invertiremos 180 millones, y va a cambiar el paradigma del sector primario para producir de manera tecnificada. Es la integración de agricultura, industria y energía renovable. Se centra en cuatro ejes, como son la energía, la circularidad, la sostenibilidad y la tecnología. De momento, tenemos de socios a Agbar, Google y Carburos Metálicos. Va a ser una revolución.

R. ¿Pueden convertirse en un fenómeno como Mercadona?

R. Ellos son un ejemplo para todos porque innovaron y eso tiene mucho mérito, Nosotros lo hemos hecho, pero entre ambos hay una diferencia cuántica, aunque nosotros somos disruptivos. Y recibimos ofertas de mucha gente, pero a corto plazo no vamos a dar entrada a inversores, porque queremos preservar los valores de la compañía. Seguiremos creciendo con la ayuda de los bancos, y nuestra previsión es crecer un 20%. Estamos muy centrados en la creación del agroparque, donde creemos que hay muchas oportunidades, sobre todo si aprovechamos la inteligencia artificial. En España hay un sinfín de oportunidades y todas ellas pasan por incorporar tecnología y talento.

R. ¿Cómo afrontan la falta de mano de obra en el campo?

R. El problema es que no hay técnicos de campo, agrónomos que hagan este paso al agritech. Tenemos clima, tierra y lo que nos falta es ser más eficientes en productividad y ser más sostenibles y competitivos. Esa es nuestra diferencia con Holanda, Israel o Francia. Tenemos un gran complejo de la boina, vemos poco cool al sector primario, a los agricultores, y por eso los hijos abandonan el campo que han cultivado los padres, porque no se veía futuro. Nosotros queremos demostrar que hay futuro en el campo. En otros países, los agricultores se ganan la vida en el campo. Hay que invertir en calidad y no competir en costes bajos.