La caída de General Electric es una historia sobre palabrería corporativa

Un libro cuenta cómo Jeff Immelt y su equipo antepusieron el relato a las matemáticas y la estrategia

Jeff Immelt, en 2001, en una rueda de prensa en Nueva York.
Jeff Immelt, en 2001, en una rueda de prensa en Nueva York. reuters

En 2006, Breakingviews criticó a General Electric por su dispersión. Argumentábamos que “disgregar la NBC haría de GE una empresa industrial más centrada”, aportaría unos 35.000 millones de dólares en efectivo y ayudaría al deseo del CEO, Jeff Immelt, de reforzar las finanzas del grupo. La única razón por la que GE se quedaba con el negocio de medios era porque a sus ejecutivos les gustaba codearse con las celebridades, escribíamos.

Todo eso era cierto. Y el argumento a favor de recaudar dinero y reenfocar se es difícil de refutar ahora que la compañía vale un 70% menos que entonces. Pero la máquina de relaciones públicas de GE se puso en pie de guerra. En particular, abogó por una corrección de la frase en la que decíamos que NBC “rara vez” estaba entre las que daban mejores resultados. El WSJ, que había publicado la columna, aceptó. Nosotros nos mantuvimos firmes.

En ese momento, las tácticas de GE se mostraron desproporcionadamente agresivas. ¿Por qué se ofendió tanto la empresa industrial más admirada de EE UU por un artículo que tomaba como premisa el “notable trabajo” que había realizado “gestionando su ecléctica colección de activos” y venciendo a sus rivales en el mercado? El libro ­Lights Out: Pride, Delusion, and the Fall of GE (Apaga las luces: orgullo, ilusión y caída de GE, Houghton Mifflin Harcourt) aclara la confusión. La cultura corporativa de GE estaba obsesionada con el relato. Cualquier cosa que se desviara de la narrativa elegida, aunque fuera cierta, era anatema.

La caída de GE ha sido sorprendente. La empresa, cuyo mito fundacional se encuentra en el inventor Thomas Edison, pero que debe más al financiero John Pierpont Morgan, ha visto caer su valor de mercado de 600.000 millones de dólares a principios de siglo a 90.000 millones. Ha sido expulsada del Dow Jones, donde llegó a ser el único nombre que perduró sus primeros 100 años. El rating se ha visto recortado. Cualquier predicción razonable para su futuro lo dibuja no como un gran monstruo industrial, sino como fabricante de motores a reacción, y tal vez de equipos de salud.

Todas estas malas noticias son obvias. Pero Thomas Gryta y Ted Mann, reporteros del WSJ, cuentan lo que hay detrás. Los jefes de GE, desde Immelt hasta abajo, creían que ellos, y la compañía para la que trabajaban, eran infalibles. Confundir un relato con una estrategia es la receta para la muerte empresarial.
“Con Immelt, la empresa creía que la voluntad de dar en el clavo podía reemplazar a las matemáticas, incluso cuando hay cientos de miles de sustentos en riesgo”, resumen los autores. “GE se convirtió en sinónimo de la idea de que todo lo que se interponía entre una empresa y un objetivo arbitrario de 2 dólares de ganancias [por acción] era simplemente desearlo lo suficiente”.

Lights Out muestra cómo Immelt, exjugador de fútbol americano, aplastó la oposición interna, incluso la del consejo que gobernó con mano de hierro. Una anécdota reveladora: Sandy Warner, consejero de larga trayectoria y expresidente de JP Morgan, fue expulsado del consejo por su insistencia en 2016 para que Immelt acelerara sus planes de sucesión.

Con la esperanza de exorcizar los demonios de la experiencia cercana a la muerte de GE durante la crisis de 2008, Immelt y sus lugartenientes (incluido el hombre que lo sucedería, John Flannery) estaban empeñados en encontrar una operación transformadora. La que realizaron, la compra de los activos de energía de Alstom, resultó un completo desastre. Lights Out muestra que el resultado estaba claro incluso antes de que se cerrara la compra por casi 14.000 millones. Sin embargo, los enviados de Immelt se negaron a echarse atrás para no interponerse al deseo del gran jefe de contar la historia de que GE estaba de vuelta en el negocio de crecer.

La necesidad de contar historias, a toda costa, fue la perdición de Immelt. Su confianza en Beth Comstock, la directora de marketing, y la creencia de esta de que la empresa necesitaba simplemente “elegir una simple historia... y contarla una y otra vez”, ayudó a que el equipo ejecutivo ignorara los hechos y las cifras que se interponían en el camino. También generó eslóganes estúpidos como Imaginación en el trabajo, que Immelt declaró una vez que era “una razón de ser”. Y malgastó miles de millones en su proyecto de software y análisis de datos Predix.

Al final, a Immelt se le mostró amablemente la puerta y Flannery tomó su lugar, solo para descubrir la verdad detrás de las tonterías del marketing. La compañía estaba en gran medida saliendo adelante mediante argucias financieras legales, pero estúpidas, que estaban agotando el efectivo. También descubrió que la decisión de GE de separar sus activos de seguros más de una década antes había dejado la compañía un déficit de unos 15.000 millones. Y así sucesivamente.

Como acérrimo de GE, Flannery demostró ser el ejecutivo equivocado para arreglar lo que él y otros acólitos de Immelt habían estropeado. Duró solo 14 meses. Pero su decisión de traer a Larry Culp al consejo, y acabar convirtiéndolo en jefe de la compañía, demostró previsión. Obsesionado por los números y por acabar con las tonterías, Culp fue anteriormente CEO del grupo rival Danaher, que hoy vale casi el doble que GE.

Cuando Culp se hizo cargo en 2018, heredó una mano peor que la que recibió Immelt al reemplazar al legendario Jack Welch justo antes del 11S. Pero al menos ya no se pretende que la misión de Culp sea recuperar la arrogancia de Welch y Immelt. Esa historia acabó.

Los autores son columnistas de Reuters Breakingviews. Las opiniones son suyas. La traducción, de Carlos Gómez Abajo, es responsabilidad de CincoDías