Pilar Santamaría: “Cada vez cuesta más identificar el talento”

La empresaria defiende la importancia de un liderazgo consciente

Juan Lázaro

Ha desarrollado una gran carrera en el sector asegurador hasta dirigir en este momento la actividad de Scor en el oeste de Europa, con países tan importantes como Francia, Italia o España, y en Latinoamérica. A Pilar Santamaría (Madrid, 1976) le marcó la educación que recibió en su casa, con valores arraigados del esfuerzo, la honestidad y el trabajo bien hecho. En nuestra conversación destila un profundo agradecimiento a la vida y su convicción de que la innovación tiene que ver con las personas y sus talentos, y no solo con la tecnología.

R. ¿Cómo entiende el liderazgo?

R. Hasta ahora ha existido un modelo tradicional de liderazgo en el que el líder se sitúa en la cima de la organización y define la estrategia de la empresa. Sin embargo, el verdadero liderazgo está más relacionado con la capacidad de comunicar a los equipos un contexto o razón de ser, más que dictarles un contenido, qué hacer y cómo hacerlo.

R. ¿Qué cualidades configuran a un buen líder?

R. El buen líder logra que los equipos sientan la alegría de contribuir activamente a una transformación continua de la organización a través de su trabajo. Crea la mentalidad, el liderazgo y la cultura adecuada para permitir que la innovación se desarrolle y florezca. El buen líder está presente, proyecta seguridad y trabaja para que su gente se desarrolle y juntos maximicen su impacto en la sociedad. Solo así el éxito de la organización será duradero y sostenible.

R. ¿Qué valora más al contratar a un colaborador cercano?

R. Cada vez es más complicado identificar el talento. Candidatos con la necesaria preparación académica y adecuada experiencia profesional son relativamente fáciles de encontrar, pero lo que de verdad diferencia a un equipo es su empatía, su resiliencia y adaptación al cambio, su capacidad para tomar decisiones. Lo que más valoro en las personas de mi equipo es la integridad por encima de todo, así como su curiosidad y deseo de explorar y el aprender continuamente.

R. ¿Qué importancia concede a los valores y al ejemplo del líder?

R. Tienen máxima importancia. Personalmente creo en el liderazgo consciente. La forma en que nos comportamos envía señales claras a nuestros equipos; no podemos pretender que la organización se comporte de una determinada manera si nosotros no somos ejemplares. El líder ha de ser muy consciente de sus propios comportamientos, transmitir con su ejemplo un compromiso absoluto hacia valores tales como la integridad, el respeto, la humildad y la pasión por lo que hacemos. El verdadero líder debe embarcar a toda la organización hacia la consecución de un propósito trascendente, que contribuya a maximizar el impacto positivo que la empresa crea en la sociedad.

R. ¿Cómo entiende la innovación?

R. En este entorno tan cambiante e incierto, la innovación está en el centro de nuestras preocupaciones, estrategias y anhelos. Habitualmente, a la hora de innovar tendemos a enfocarnos en la tecnología, que es un verdadero reto y a veces causa de ansiedad elevada. La innovación ha de partir de una pregunta clave: cuál es nuestra razón de ser. Desde nuestra experiencia, únicamente si la innovación está al servicio del propósito de la compañía será duradera y relevante. Para ello, debemos dar un paso atrás y desviar la conversación desde el qué y el cómo hacia el por qué. En otras palabras, la innovación sin alma, sin un claro propósito puede ser una pérdida de tiempo, dinero y energía.

R. ¿Cuál es el rol del director ejecutivo en la innovación?

R. La innovación comienza con un director ejecutivo que lidera, organiza la estructura de la empresa y prioriza su agenda de manera diferente. Debe mostrar al equipo una dirección clara y, a partir de ahí, dejar hacer. Un conjunto de mentes que trabajan juntas en un espacio que consideran seguro es mejor para el propósito de la organización que pocas personas en la cima que toman todas las decisiones para todos. Además, el responsable ha de cambiar su agenda, para mirar más allá de los convencionalismos, tomar decisiones a menudo dolorosas y hacer convivir dos modelos de negocio que compiten en recursos. Este compromiso es fundamental para invertir atención y recursos en prepararnos para el futuro, y no solo enfocarnos en el corto plazo.

R. ¿Cómo ha cambiado la transformación digital su sector y su empresa?

R. Nosotros operamos en un entorno que se ve cada vez más afectado por los cambios tecnológicos y sociales que provocan una ruptura de la cadena de valor de los seguros tradicionales y el surgimiento de verdaderos ecosistemas centrados en el consumidor, con impactos en la distribución, la suscripción, el riesgo y la administración de capital. Las nuevas tendencias de compra, los canales de venta directa, la hiperconectividad de la sociedad, las nuevas tendencias relacionadas con la experiencia del cliente y la búsqueda de la eficiencia a través de inteligencia artificial para la administración y gestión son solo algunos ejemplos de cómo la digitalización ha impactado en nuestra manera de trabajar.