El narcisismo, la condena de toda negocación

Donald Trump y Kim Jong-Un se reunirán tras meses de hostilidades

Las negociaciones entre líderes con un ego desmedido pueden fracasar con facilidad

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El presidente estadounidense Donald Trump, y el líder de Corea del Norte, Kim Jong-un. REUTERS

Después de llevar la tensión geopolítica hasta niveles extraordinarios, y después de cruzarse calificativos como “viejo lunático” o “gordo y bajo”, los líderes de EE UU y Corea del Norte, Donald Trump y Kim Jong-un, están dispuestos a sentarse frente a frente en la misma mesa, tal y como confirmaron hace unos días, aunque sin fijar ninguna fecha concreta.

La intención, negociar el programa nuclear de Corea del Norte. Un proceso que se antoja complejo no solo por la materia a tratar, sino por la propia personalidad de los líderes de cada bando. Cuando en cualquier negociación, se trate lo que se trate, las dos partes están lideradas por personas con un talante narcisista y tendente a la confrontación, las dificultades se multiplican. “Se corre el peligro de convertir la negociación en un ejercicio de poder. Ante esto, caben dos actuaciones rápidas: sustituir a los negociadores o que lleven a cabo un aprendizaje en tres ejes: metodología de negociación; ejercer el poder sin querer aniquilar a la otra parte, y en técnicas de comunicación y control emocional”, describe Pilar Galeote, subdirectora del Centro de Negociación de IE Business School y profesora de negociación. En esta línea, la directora del máster en Mediación, Negociación y Resolución de Conflictos de la Universidad Carlos III de Madrid, Helena Soleto, explica que las negociaciones suelen fracasar por lo que llama las tres E: ego, emociones y escalada. “Suele pasar con personas difíciles, que añaden dificultad a esa negociación. El riesgo a perder la objetividad y que la emoción se lleve al traste todo el proceso es habitual”.

De ahí la importancia de trabajar a fondo con estas personas, aunque su orgullo lo haga difícil. Pilar Galeote detalla esos tres ejes de aprendizaje. En primer lugar, reforzar la estrategia: conocer bien al otro, sus motivaciones, saber qué se quiere conseguir y qué alternativas pueden aparecer, o tener un equipo que permita una planificación adecuada. En segundo, gestionar un buen encuentro, con un buen clima, que fomente la escucha, anule las interrupciones y facilite la exposición de cada parte, e incluso que permita una buena relación personal entre personas que, en principio, son rivales. Porque, como dice Galeote, “gestionando bien un primer encuentro hay muchas posibilidades de llegar a un acuerdo”. En el momento en que se lanza la primera propuesta, ya se puede hablar de negociación. “Esta debe contemplar todas las variables que se quieren tratar. Ya no se negocia por puntos, sino por bloques, y las proposiciones no deben ser excesivas, pero sí altas, legitimadas y objetivas”.

Y el tercer eje, el control emocional y la comunicación, sirve, por un lado, para gestionar posibles enfados o interrupciones y evitar ultimátums y, por otro, para seducir a la otra parte, con intervenciones cortas pero cargadas de motivaciones, que seduzcan a la otra parte de la mesa, “cambiando la forma habitual que estos perfiles tienen de negociar, que es de regateo”, añade Galeote.

Además de todo ello, apoyarse en un buen equipo negociador, que aporte la información más exacta sobre los temas más específicos. Porque en estos encuentros, mejor tenerlo todo medido: el lugar, la temperatura, la documentación que se cruza, quiénes levantan acta de cada sesión, qué se quiere tratar en cada una de ellas y cuánta información se filtra a la prensa. En este caso, poca o ninguna: “Una filtración puede acabar con todo. La negociación es uno de los ejercicios de comunicación más complejos que existen, y si entran terceros, todo se complica más”, apunta Pilar Galeote.

Los desenlaces de una negociación pueden ser tres: acuerdo, suspensión o ruptura. Incluso el primer escenario también supone riesgos. “Este tipo de personas tienen que mostrar públicamente que ganan, y tienen que venderlo bien a sus parroquias”, explica el profesor del IESE Guido Stein. “Hay acuerdos en los que es más importante cómo venderlos que el contenido en sí”, añade. “Un acuerdo tiene dos consecuencias: la relación con la otra parte y la repercusión que va a tener en mi fama de negociador”, cierra Pilar Galeote.

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