Un Ibex construido sobre (casi) 35 años de batallas empresariales
La entrada en la UE forzó la concentración de un tejido empresarial arcaico y difuminado Banca, construcción, energía y alimentación han protagonizado el proceso
El término opa hostil tiene ese aire ochentero, de vanguardia que envejece mal y acaba como reliquia. Al estilo del cóctel de gambas. Ahora las opas no son hostiles, sino “no solicitadas”, y en las luchas de poder tan importante es tener de tu lado al Gobierno de turno como a fondos de inversión de países lejanos.
En todo caso, la mera existencia de las batallas empresariales es una enfermedad del Primer Mundo. La España de 1978, año que se fundó Cinco Días, tenía otras prioridades: inflación a más del 20%, riesgo de dictadura militar, asesinatos de ETA cada semana o, pequeño detalle, la creación de un marco legal y parlamentario democrático. El relativo éxito de esta transformación política sentó las bases de la modernización de la estructura económica, algo posterior y que, obviamente, ni fue pacífica ni se puede dar (tampoco) por cerrada. Al igual que los mapas son resultado de guerras, el Ibex de hoy es fruto de 35 años de batallas empresariales. Por muy manido que esté, el símil de Juego de Tronos también es válido para 40 años de transición económica.
Sin grandes corporaciones industriales o de consumo (fruto del retraso y aislamiento de la economía), bancos, eléctricas y constructoras han sido protagonistas de la concentración empresarial, acelerada por la integración en la Comunidad Económica Europea CEE (1 de enero de 1986) y la apertura de mercados de bienes y capital. El 1 de diciembre de 1987 marcó una etapa. El Banco de Bilbao, comandado por José Ángel Sánchez Asiaín, formulaba una opa sobre Banesto, uno de los siete grandes (los otros eran Bilbao, Vizcaya, Hispano, Santander y Popular), donde un joven ejecutivo llamado Mario Conde se había aupado como primer accionista gracias a las jugosas plusvalías obtenidas junto a Juan Abelló en la compra y venta de Antibióticos. La Junta Sindical de la Bolsa de Madrid (aún no existía la CNMV) rechazó la oferta por un extraño defecto de forma.
Conde quedó encumbrado y Sánchez Asiaín, bajo la máxima (vigente aún en 2018) de “u opas o te opan” acabó uniendo fuerzas (de forma amistosa) con el Banco de Vizcaya de Pedro Toledo pocas semanas más tarde. Toledo, enfermo, moriría en un vuelo medicalizado de emergencia a Estados Unidos y, ante la pretensión de Asiaín de convertirse en único presidente del BBV, apareció Emilio Ybarra como solución de consenso.
Central era la pieza mayor del sector, y no pasaba por su mejor época. Conde y Alfonso Escámez plantearon una fusión de Banesto y Central el mismo 1988, pero el proyecto duró apenas nueve meses. Después llegó la fusión entre Central e Hispano, operación larvada durante dos décadas. Conde huyó hacia adelante: lanzó una opa sobre su voluminosa cartera de filiales e inició una carrera por ganar tamaño que acabó con la intervención de Banesto por parte del Banco de España el 28 de diciembre de 1993, tras detectar el supervisor un desfase patrimonial de 3.636 millones de euros.
El banco acabó en manos de Santander en 1994, y Mario Conde, en prisión. Fue el gran golpe de Emilio Botín, que en 1999 cerró una fusión amistosa y de iguales con el BCH para crear (otra vez) el mayor banco de España. Menos de dos años después la lucha por el poder entre Amusátegui (casi jubilado) y Botín se saldó con la victoria de éste y la desaparición de facto del BCH. Nueve meses tardó BBV en pactar una fusión con Argentaria, resultado de la reordenación de la banca pública en los años ochenta. Nuevamente se pactó la copresidencia y nuevamente las hostilidades se abrieron al minuto siguiente. Francisco González, aupado a la presidencia de Argentaria por José María Aznar, descabalgó a Emilio Ybarra, copó el poder en el segundo banco de España y diluyó el poder de Neguri. Emilio Botín, al que su padre, Miguel Boyer y el resto de grandes banqueros dan la bienvenida al club de los siete en la fotografía que ilustra este artículo (15 de enero de 1987), se había quedado con tres de siete grandes bancos. Su hija Ana Botín absorbería al cuarto.
La batalla energética
En las eléctricas la consolidación fue más tardía, igualmente turbulenta y aún más compleja, con un sector atomizado (antes de la generalización de las grandes redes de alta tensión, la energía tendía a consumirse cerca de donde se generaba) y de precios regulados. La consolidación, en este caso, empezó por el sector público, al agruparse en 1983 y bajo Endesa (cuyo origen es la central leonesa de Compostilla) las participaciones de otras cinco compañías setatles. Dos años después se segregaba la red de alta tensión (REE) y en 1988 se privatizó el 24,6%. Endesa después se quedaría con participaciones en Sevillana, Fecsa o Viesgo mientras las sucesivas ventas dejaban al Estado como minoritario. En la privada, sendas fusiones habían creado Unión Fenosa (Unión Eléctrica Madrileña más Fenosa) en 1982 y, años más tade, Iberdrola (Iberduero más Hidrola). En el gas, en 1991 se había cread Gas Natural, procedente de la fusión de Catalana de Gas, Gas Madrid y los activos gasistas aportados por Repsol. Ésta, de capital público, se creó en 1987 con activos de Capsa y salió a Bolsa dos años más tarde.
Con las cartas repartidas, estos cinco jugadores han probado buena parte de las combinaciones posibles. Repsol intentó comprar Iberdrola en 1999. La operación la frustraron La Caixa y otros accionistas de la petrolera. Endesa lo intentó con Iberdrola en 2000, en una operación pactada entre las cúpulas, pero las condiciones exigidas por el Gobierno para mantener la competencia (eran el 80% del mercado) tumbaron la propuesta. En 2001 se lanzaron tres opas sobre Hidrocantábrico; una por parte de la alemana RWE, otra de EdP y Cajastur y otra por parte del Grupo Villar Mir (a través de Ferroatlántica), a la que después se sumó otra alemana, EnBW. Gas Natural lanzó una opa sobre Iberdrola en 2003, hostil y sin éxito.
Pelea en la construcción
La llegada del euro y el dinero fácil dispararon la actividad, con un nuevo jugador sobre el tablero: las constructoras infladas por el dinero del ladrillo que, a su vez, aprovecharon la desinversión de bancos que debían digerir sus propias fusiones. En 2002 ACS se hizo con Dragados (BSCH, procedente de Central), Bami tomó el control de Metrovacesa (BBVA) y Sacyr el de Vallehermoso (BSCH, de origen en el Hispano). En los tres casos se trató de ventas privadas de paquetes de control, sin opa de la que se beneficiar los pequeños accionistas. Estos movimientos dieron mayor dimensión a las constructoras y obligaron al gobierno a cambiar una normativa de opas que los señores del ladrillo habían regateado. Por su parte, Villar Mir creaba su propio grupo a partir de Obrascón, Huarte y Laín.
Subidas a la ola del ladrillo, estas constructoras dieron el siguiente paso desembarcando en el sector energético. Parecía buen negocio: con el dividendo estable las empresas pagaban los bajos intereses de la deuda, y las propias acciones adquiridas servían de garantía del préstamo. ACS tomó posiciones en Unión Fenosa en 2005 (llegó hasta el 45%) y en Iberdrola al año siguiente. Joaquín Rivero, desde Sacyr, había intentado un movimiento aún más audaz en 2004 al anunciar la toma, vía futuros, de un paquete en BBVA, al que luego renunció. En 2006 esta misma constructora entró en Repsol, participación que aún conserva.
El juego de las sillas estaba servido, y el dinero extranjero planeaba sobre el sector. En septiembre de 2005, Gas Natural lanzó una opa sobre Endesa a 21,3 euros, habiendo pactado ya desinversiones con Iberdrola. La CNE autorizó la operación, Endesa tomó acciones defensivas y se desató la guerra empresarial más politizada de la historia reciente (que ya es decir), con Manuel Pizarro tornado en defensor de la patria ante La Caixa (primer accionsta de la gasista). En 2006 llegó la alemana E.on con una mejora del precio del 30%. El Gobierno socialista intentó frenarla elevando las competencias de la Comisión Nacional de la Energía (siendo amonestado por Bruselas), pero la compra la frustrarían Acciona y la italiana Enel que, también con respaldo del Ejecutivo, compraron en el mercado el 46% del capital y acabaron por quedarse con Endesa al doble del precio ofrecido inicialmente. Manuel Conthe, atacado inicialmente con fiereza por Pizarro y el PP, acabó dimitiendo al frente de la CNMV al ver socavada su independencia, pero desde la trinchera opuesta.
En paralelo, Florentino Pérez ya había intentado impulsar en 2006 una fusión de sus participadas, Iberdrola y Unión Fenosa, pactando con un Ignacio Sánchez Galán, presidente de la primera, temeroso de que llegase un comprador extranjero. Como en 2000, la normativa de competencia tiró por tierra los planes. A partir de ahí, el bloqueo del crédito a raíz de la crisis subprime forzó las desinversiones. ACS vendió su paquete en Unión Fenosa a Gas Natural, que cerró la primera y única fusión exitosa en mucho tiempo. También se marchó de Iberdrola, tras una cruenta batalla con Ignacio Sánchez Galán con derivadas judiciales que incluso dio nombre a una ley, la “enmienda Florentino", tramitada en 2010 para reducir los blindajes estatutarios. Los Entrecanales acabaron por ceder a Enel el control total de Endesa.
El cierre del grifo del crédito también provocó una revolución en el sector del ladrillo, que tuvo en la burbuja su época dorada. Martinsa, Metrocavesa, Fadesa, Riofisa, Astroc, Inmocaral, Reyal, Renta Corporación, Realia… fue uno de los sectores más pujantes en el parqué, con valoraciones por encima de los 10.000 millones y, lógicamente, el más castigado por el crash. Astroc, emblema de la burbuja, dio el aviso con su desplome en 2007. Después, las empresas que no han pasado por el concurso de acreedores han acabado en manos de la banca. Algunas de ellas protagonizaron notables enfrentamientos, como la guerra de opas entre los hermanos Sanahuja y Joaquín Rivero por el control de Metrovacesa o el juicio que enfrentó a Manuel Jove con Fernando Martín por la venta de Fadesa.
Las constructoras, por su parte, han podido tirar de venta de activos para capear la crisis. Todas han vendido filiales o paquetes accionariales de relevancia, aunque en algunos casos esto no ha sido suficiente y han necesitado reestructurar deuda o dar entrada a nuevos accionistas. La Bolsa y la economía, ya se sabe, es cuestión de ciclos, y si bien ACS vendió su participación en Abertis en la peor etapa de la crisis (2012), hoy ha lanzado a través de su filial Hochtief una opa por 18.000 millones sobre la misma empresa, compitiendo con Atlantia en otra larga guerra de ofertas, aún no resuelta.
La alimentación y más
El sector alimentario también se vio forzado a competir en un mercado abierto y bajo la amenaza de las opas, por lo que vivió también su propia consolidación. En este caso, además, los enfrentamientos, igualmente cruentos, estuvieron siempre bajo la estrecha vigilancia del ministro de Agricultura de turno, pendiente del futuro de un sector que donde la frontera entre los intereses estratégicos, el patriotismo y el populismo tiende a difuminarse, con consecuencias no siempre óptimas.
Ebro respondió a una opa de KIO (el grupo inversor kuwaití cuyo representante era Javier de la Rosa) en 1988; en 1989 el Gobierno apadrinó una fusión con CIA (Compañía Española de Azúcares) para españolizar la firma. Lo mismo haría en 1997 con otra fusión, ésta con Azucarera, para evitar en este caso la entrada de Südzucker. Ebro acabaría fusionada con Puleva, donde habían tomado el control dos veteranos de las finanzas madrileñas, Javier Tallada y Jaime Mesonero Romanos que, paradójicamente, acabaron vendiendo el antes estratégico negocio del azúcar.
El aceite de oliva vivió, también, su propio proceso con la venta de Elosúa a los italianos propietarios de Koipe. Ésta, fue después “recuperada” para España a manos de Sos, controlada por los hermanos Salazar, que a su vez acabaron dimitiendo y respondiendo ante el juez por su gestión.
La necesidad de competir en el mercado europeo y la apertura del mercado de capitales ha propiciado también la concentración en otros sectores; Iberia cayó en manos de British y Tabacalera, fusionada con Seita, de Imperial Tobacco. Telefónica, por su parte, se había reforzado en América Latina, pero a punto estuvo de ser una teleco hispano-holandesa. José María Aznar tumbó la prevista fusión con la semipública KPN antes de dejar caer a su amigo de la infancia, Juan Villalonga, al que él mismo nombró pero que perdió su estrella cuando un periódico económico, Cinco Días, destapó las millonarias stock options con las que agasajaba a sus directivos.
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