Cómo distinguir lo efectivo de lo accesorio en la ola digital

Cómo distinguir lo efectivo de lo accesorio en la ola digital

La presión por probar las nuevas soluciones digitales puede llevar a la precipitación

Los ejecutivos dicen que la innovación es una prioridad, pero no se ejecuta bien

Big data. Small data. Smart data. Inteligencia artificial. Aprendizaje automático. Blockchain. Realidad virtual y realidad aumentada. Algoritmia. La transformación digital ha traído consigo conceptos que antes solo eran conocidos para los profesionales y departamentos familiarizados con las tecnologías de la información. Hoy no hay ejecutivo o área de las empresas que no haya leído o escuchado sobre el impacto que estos avances va a tener en su actividad. Y hacen bien en tomar nota.

Esto se ha traducido en que la innovación y la transformación sea hoy una prioridad para los directivos, al menos en su estrategia teórica. Según la última edición del informe Global CEO Outlook de KPMG, el 48% de los ejecutivos españoles consideraban muy prioritaria la “innovación, incluyendo nuevos producto y servicios y maneras de hacer negocios”. El 40% lo tomaban como un prioritario. Por tanto, un porcentaje masivo, del 88%, le da mucha importancia a estas cuestiones, aunque esto contrasta con el 90% que afirma que, dentro de tres años, la compañía que gestionan seguirá siendo la misma. O esa percepción de prioridad no es una apuesta real, o lo es pero no se lleva a cabo de forma conveniente.

“La transformación digital debe ser una realidad en todos los negocios. Me refiero a todas las empresas de cualquier tipo de actividad. Pero hay que tener cuidado en escoger los mejores instrumentos y el camino adecuado”, afirma Josep F. Valls, catedrático de marketing de Esade, y autor del libro, Big data: atrapando al consumidor (Profit Editorial). Porque es mucha la información acerca de las nuevas herramientas y soluciones, pero no todas tienen por qué ser eficaces. A juicio de Valls, de entre todos esos conceptos tecnológicos, “los principales exponentes son el big data y los algoritmos. Pero suele haber confusiones, se tratan como si fueran totémicos, y no todo dato es un smart data ni todos los algoritmos aciertan”.

Apenas un 10%de las grandes empresas trabajan el ‘big data’, según el profesordel IESE Roberto García-Castro

La clave es ser preciso, tanto en la elección de la herramienta como en su aplicación. El profesor de análisis de decisiones del IESE, Roberto García-Castro, describe cómo solo una de cada tres empresas que aplican la analítica de datos a procesos como el lanzamiento de nuevos productos o la transformación del negocio, tienen éxito. En cambio, la mitad de las que lo aplican en primer lugar a reducción de costes, sí obtienen resultados. “El ejecutivo tiene que ser consciente de en qué áreas una innovación va a añadir valor de una forma más o menos segura, y cuáles van a ser los campos donde se van a dar más palos de ciego”, afirma García-Castro. Para los que se inician en este campo, el profesor del IESE recomienda empezar con programas piloto, “en vez de poner patas arriba una empresa”. En concreto, hacerlo en las áreas dedicadas a la reducción de costes, y desde ahí empezar a escalar. “Proyectos de pocas horas, poca gente, e ir creciendo progresivamente”, añade.

En este sentido, Josep F. Valls aboga por un análisis en profundidad del entorno competitivo, desde el cual, “sin precipitación pero sin pausa”, seleccionar las mejores estrategias y herramientas. “Hay dos tipos de empresas:las que se enteran del escenario en el que están, se deprimen y se precipitan; y otras que se toman un poco de tiempo, se rodean del equipo de confianza, analizan el campo en el que están y eligen las alianzas desde la propia empresa, poniendo en marcha un plan que en uno, dos o tres años tiene que dar resultado”.

Echar mano de ayuda externa no debe ser un tabú, y en este campo también se están dando cambios, como resalta Roberto García-Castro. “Los consultores de big data siempre han tenido como interlocutores a los técnicos de tecnología. Pero están notando que esto está escalando a temas de marketing o a la propia dirección general, lo cual tiene sus pros y sus contras:el lenguaje es muy técnico y ahora el consultor tiene que cambiarlo para que le entiendan”, describe el docente, que explica que hace 15 años, plantear un curso sobre big data para directivos era una quimera, y ahora “es de los que más éxito tienen”.

Inversión

Esa externalización, prosigue García-Castro, es positiva, pero no puede eternizarse. Llegará el momento de que los proyectos que requieran de estos nuevos modelos tecnológicos deban asumirse desde dentro, y ahí surge un problema: la falta de inversión en formación. Señala el error común en el que caen las empresas, de invertir grandes cantidades de dinero en equipos y programas, y poco en que sus empleados aprendan a manejarlas. “Hoy, la inversión en tecnología está en un 80% y solo un 20% en el personal. Y para que funcione debe estar en un 50%. De nada sirve tener herramientas de análisis si nadie sabe hacerle las preguntas adecuadas a los datos”.

Por tanto, las prisas por adoptar tecnologías de moda no son de demasiada ayuda. Se impone la reflexión, el estudio y la toma de decisiones con todos los elementos de juicio sobre la mesa. “Sin brusquedad, de forma que los empleados y los directivos de es compañía se conviertan en los protagonistas de los cambios de una forma natural”, recomienda JosepF. Valls. Porque estas novedades serán las que, con el tiempo, cambiarán la forma en que las compañías hacen las cosas.

Una ventana que se cierra en 2025

El proceso de transformación digital tiene fecha de caducidad. El catedrático de Marketing de Esade Josep F. Valls, explica que el origen de esta revolución se sitúa entre los años 2004 y 2005, y se extenderá hasta 2025. Un periodo de 20 años que ha originado tres tipos de empresas:las que primero se adaptaron a él, “que van muy por delante”, pero que el hecho de ser pioneras también les ha castigado; las de la segunda ola, que aprendieron de las primeras lo que no debe hacerse,y las más rezagadas, que sufren más que las demás. “Lo ideal es estar en la cola de la primera oleada, aprovechando el ritmo de innovación de las pioneras pero sin los riesgos que corren estas al innovar”, afirma Valls.

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