Gestión de personas y ‘New Year’s resolutions’

Así llaman los anglosajones al cúmulo de propósitos y buenas intenciones que todos nos fijamos durante Navidades de cara al año nuevo. Ya se sabe: hacer más deporte, adelgazar, quedar una vez al mes a comer con los amigos, aprender inglés, hacer caso a los libros de autoayuda y un largo etcétera. Generalmente, estos objetivos coinciden sospechosamente con los del año anterior y, estos, con los de hace dos, algo que nos arroja mucha luz sobre su grado de cumplimiento.

Pero como somos animales de costumbres, tendemos a repetir nuestros esquemas mentales y de comportamiento. Esto también tiene su lado positivo: olvidamos pronto aquellas metas no alcanzadas sin que nos suponga demasiada frustración.

En las organizaciones sucede lo mismo. Al inicio de cada nuevo ejercicio fiscal nos proponemos nuevos objetivos de mejora y desarrollo, rellenamos a fondo los formularios de evaluación del desempeño y marcamos en rojo nuestras metas. En gestión de personas deberíamos ser, por un lado, más realistas y, por otro, más valientes y revolucionarios. Más realistas para descartar algunos objetivos inalcanzables. Pero, también, sobre todo, más valientes: ¿por qué no, simplemente algunos objetivos como los siguientes?:

1. Meritocracia real

Quizá no es casualidad que la palabra meritocracia haya sido incorporada al diccionario de la RAE solo a partir de la última edición. En cualquier compañía, meritocracia significa justicia o, lo que es lo mismo, tratar de distinta manera compromisos y desempeños diferentes. Eso sí, si queremos ser meritocráticos tendremos que prescindir de ese político que llevamos todos cuando nos anudamos la corbata o nos calzamos los tacones antes de ir a la oficina, porque no es fácil tener la valentía de dar a cada uno lo que merece, a pesar de que en muchas organizaciones se cumple esa especie de principio de Pareto según el cual gracias a un 20% de los profesionales se consigue el 80% de los objetivos de negocio. Sin embargo, algo –o bastante– hemos avanzado cuando en el mundo corporativo se habla ya mucho más de diversidad que de igualdad.

2. Selección objetiva de nuestros empleados

Desafortunadamente, en la actualidad demasiados procesos de reclutamiento se llevan a cabo de manera inadecuada:

Casi siempre por intuición, en función casi exclusiva del encaje personal con el reclutador o futuro jefe en una entrevista de una hora, algo peligroso y que acaba resultando caro e improductivo. Infrautilizamos herramientas como las pruebas de personalidad y psicométricas, técnicas de simulación, grafología y un largo etcétera y, con ello, reducimos el porcentaje de acertar en la búsqueda del candidato adecuado.

Otras, valorando solo la experiencia previa en el sector o en una compañía similar. Si queremos cambiar e innovar, no hagamos siempre lo mismo: no risk, no glory.

El big data aplicado a esta disciplina nos enseña el camino de la profesionalización y la objetividad: las organizaciones pioneras en este ámbito liderarán la atracción del mejor talento.

3. Convivencia colaborativa de distintas generaciones

Cada día leemos tópicos sobre los mileniales y sus características diferenciales. Sin entrar en el fondo de ello –muchas veces los tópicos se parecen poco a la realidad–, lo relevante no es centrarse exclusivamente en un colectivo (sic) que hoy por hoy supone en nuestras organizaciones el 10%, el 20% o, como mucho, el 30% de nuestra plantilla. Lo inteligente, por el contrario, es personalizar el trato a todos nuestros empleados, con independencia del DNI, aprovechando, de nuevo, la diversidad y la fuerza colaborativa de distintas personas con distintas cualidades.

4. Mayor rotación

Durante muchos años hemos vivido bajo el mantra de mantener a toda costa bajo el nivel de rotación en nuestras empresas. Empecemos por distinguir entre rotación no deseada y rotación deseable. Las organizaciones necesitan rotación. Mucha más rotación. Es cierto que ello implica un cierto coste, pero tan dañina es una tasa elevada de rotación no deseada como una rotación deseable casi inexistente. Las empresas necesitan aire fresco, gestión del cambio, innovación y creatividad para poder cuestionarse a sí mismas. ¿O es que pretendemos promover la digitalización y la transformación cultural con las mismas personas y los mismos esquemas de toda la vida?

Por supuesto, el rígido marco laboral español no ayuda y en este tablero global del talento, esta falta de flexibilidad nos coloca en desventaja frente a Estados Unidos, Gran Bretaña y muchos países de Asia y de la UE.

Durante los años más tormentosos (2009-2014) las cifras de despidos se dispararon dramáticamente, a la vez que se redujeron, en la misma proporción, las salidas voluntarias. Nos falta conocer, sin embargo, un dato crucial, difícil de dimensionar, pero uno de los más relevantes en este cóctel: ¿qué porcentaje de los empleados por cuenta ajena en España estaban entonces y están ahora francamente insatisfechos en sus puestos de trabajo?, ¿cuántos de estos empleados se encuentran en modo trabajo lo justo?, ¿cuántos simplemente no dejan sus posiciones actuales porque hay pocas opciones y fuera hace mucho frío, con niños e hipoteca?

Compilemos todas esas frustraciones personales y llevémoslas al terreno de la productividad en cualquier organización. Y, después, agreguemos todo ese tsunami de desencanto a nivel nacional. ¿Qué cifra porcentual estará dejando de producir ­España como consecuencia de ­nuestro rígido sistema de relaciones laborales?

En 2015 y 2016 el mercado laboral ha mejorado en España, aunque no lo suficiente: necesitamos mucha más movilidad funcional, geográfica y social. Por cierto, ¿puede la flexibilidad laboral ayudar a mejorar la movilidad social, tan en recesión en el mundo occidental actual? Sin duda, aunque a muchos de nuestros políticos los árboles les impidan ver el bosque.

Hagamos la revolución. Parece justo y no es tan difícil. Feliz New Year’s revolution.

Javier Mourelo, director de Personas y Talento en Kreab, Consultora de Comunicación, Reputación y Asuntos Públicos