Marta Martínez: “Un directivo debe ser modelo y motor de conducta”
La presidenta de IBM en España aboga por el compromiso y la motivación del equipo
Marta Martínez (Madrid, 1966) adquirió muchas competencias, como la visión analítica, en sus estudios de Matemáticas. Pero enseguida tuvo que desarrollar otras muchas habilidades directivas en su exitosa carrera multinacional. Desde 2003 su trayectoria ha estado vinculada a IBM, donde ahora lidera España, Portugal, Grecia e Israel. De trato amable, no pierde nunca de vista un foco principal: ser una compañía esencial para sus clientes.
Pregunta. ¿Cómo entiende el liderazgo? ¿Qué cualidades configuran a un buen líder?
Respuesta. Mi visión del liderazgo es coherente con la evolución de IBM: una compañía en constante transformación, que se reinventa continuamente desde hace más de 100 años. En un contexto de organización en constante transformación, el liderazgo tiene que ser motor de ese cambio. Esto requiere centrarse en cuatro aspectos: tener visión y conocimiento, romper con la comodidad y cuestionarse el statu quo, fomentar la colaboración tanto interna como externa y potenciar en el equipo actitudes como la pasión, la perseverancia y el interés por la excelencia en el trabajo.
P. ¿Dónde aprendió y adquirió estas habilidades de liderazgo?
R. El liderazgo es algo que he ido adquiriendo a lo largo de toda mi carrera profesional, en la que he tenido la oportunidad de asumir diferentes responsabilidades y cambiar de puesto en varias ocasiones. En este proceso he ido aprendiendo de las diferentes personas con las que he trabajado y he incorporado nuevas ideas y maneras de hacer las cosas. Creo que es fundamental tener una constante actitud de aprendizaje. Si a eso le unes, como es mi caso, un entorno profesional variable y rico en experiencias, tengo la suerte de aprender algo nuevo cada día. En IBM, donde llevo trabajando más de una década, contamos, además, con programas de formación en liderazgo específicos para los directivos.
P. ¿Tiene un modelo de líder? ¿De quién ha aprendido más a serlo?
R. Me resulta difícil escoger a alguien en concreto, pero si he de elegir a una persona, me quedo con Lou Gerstner, que lideró la compañía durante los años noventa hasta 2002. En esa etapa, IBM atravesaba un momento complicado, al borde de la desintegración, y Lou Gerstner impulsó la transformación de la compañía hacia los servicios y la devolvió a su posición de liderazgo. Por otro lado, en IBM tenemos un modelo, unos valores, una serie de actitudes y comportamientos que se exigen a todos los líderes, no solo a los que están en los puestos de máxima responsabilidad, sino también a todos aquellos que son directores de personas. Luego cada uno los representa y adapta a su propio estilo personal. Lo que es importante es que el modelo de liderazgo sea coherente con los valores y premisas de la compañía y que fomente una organización de alto rendimiento a la vez que comprometida y motivada. Nos preocupa mucho que los empleados se identifiquen y hagan suyos los valores de la compañía.
P. ¿Qué importancia dedica a la visión de futuro?
R. Toda. La visión de futuro significa pensar constantemente en lo que soy, en lo que quiero ser y en cómo conseguirlo. Es un trabajo de reinvención constante pensando en el corto y largo plazo.
P. ¿Cuáles son las claves para dirigir a su equipo?
R. Hoy en día es fundamental tener equipos motivados y comprometidos con la compañía. Los directivos debemos ser modelos y también motores de conductas que promuevan un buen ambiente de trabajo, donde los equipos estén motivados y abiertos a reinventarse a sí mismos constantemente para crear el impacto que buscamos en nuestros clientes a diario. Es importante identificar y reconocer a los mejores, los top performers de los equipos, y que sirvan de ejemplo y motivación para el resto de los profesionales.
P. ¿Cuál es la importancia de la cultura empresarial y los valores en su gestión?
R. Es enormemente importante. La cultura empresarial es lo que define y cohesiona una organización y lo que la hace única y diferencial. En nuestro caso, toda nuestra cultura como empresa gira en torno a un propósito: ser una compañía esencial para nuestros clientes. Tenemos tres valores que conforman esa cultura y que se comparten a lo largo y ancho de la organización, de más de 380.000 empleados de 175 países diferentes. Es imprescindible gestionar los equipos poniendo en práctica esos valores comunes como elemento de cohesión. Estos tres valores son: dedicación al éxito de cada cliente, la innovación sobre todo, confianza y responsabilidad en cada una de nuestras relaciones.