Sus prioridades, a veces, no coinciden

La brecha entre los jóvenes y su empresa

Sueñan con desarrollar su potencial y transformar las organizaciones para las que trabajan. La realidad es otra:el corto plazo manda

La brecha entre los jóvenes y su empresa

El liderazgo empresarial, tal y como lo conocemos en la actualidad, puede tener los días contados. Las nuevas generaciones de trabajadores, incluidos los conocidos como millennials, empiezan a demandar una forma diferente de gestionar una compañía:establecer un entorno de trabajo agradable y flexible, potenciar las habilidades de cada empleado, ligar la cultura empresarial a una serie de valores...

Una mirada a largo plazo que, sin embargo, puede chocar con los intereses a corto de la compañía. Esto es, sobre todo, la consecución de los resultados. Una diferencia que refleja el último informe Millennial Survey de Deloitte. Los jóvenes perciben cuatro puntos que las compañías priorizan y ellos, no:maximizar el beneficio;el crecimiento de la compañía a través de la entrada en nuevos mercados internacionales;temer una buena reputación de cara al público; y generar riqueza para contribuir al crecimiento económico. Los millennials, en cambio, dan más importancia a proporcionar un buen sueldo a los trabajadores;convertir la compañía en el mejor lugar de trabajo;mejorar las habilidades de la plantilla; proporcionar bienes o servicios que contribuyan a mejorar la vida de la gente, y generar y mantener un buen número de empleos. Diferencias que Deloitte llama “brecha de liderazgo”. Diferentes prioridades que, de no alinearse, pueden obstaculizar tanto el desarrollo profesional de los empleados, como el buen funcionamiento de la compañía.

Jorge Herraiz, director de Hay Group, pone de manifiesto el choque entre estas dos visiones:“Las empresas tienen la expectativa de que sus incorporaciones produzcan desde el primer día, y estos nuevos candidatos plantean cuestiones como el tiempo personal, crecimiento... Las compañías que siguen buscando perfiles clásicos están teniendo problemas”, algo que acentúa el carácter más impaciente de estos jóvenes:“En un plazo de seis meses a un año, quieren ver cambios. Gestionar la expectativa es crucial”.

  • Motivación

Entre los más fieles de Europa en el trabajo

Según el estudio Millennial Survey de Deloitte, los millennials españoles son especialmente fieles con sus empresas. El informe ha entrevistado a 300 jóvenes del país, nacidos desde 1982, y solo el 51% afirma tener previsto cambiar de compañía en los próximos cinco años. Un porcentaje mayoritario, pero que, comparado con otros países, convierte a los millennials españoles entre los que más fidelidad prometen a sus compañías. Por ejemplo, los jóvenes peruanos son los que, en un mayor porcentaje, un 82%, declaran que abandonarán sus empresas en ese plazo, seguidos de los que residen en Sudáfrica y la India y Colombia. En EE UU, el porcentaje es del 62%, y la media de Europa Occidental, del 60%.

En este punto, entra en juego la necesidad de alinear las necesidades de unos y de otros. “La empresa que no trabaje en acoplar sus prioridades con los intereses de los trabajadores tiene muy complicado conseguir sus objetivos”, afirma Rafael Barrilero, socio responsable del área de talento de Mercer. A su juicio, el punto clave en la relación entre dirección y empleados es que estos “tengan la convicción de que pueden mejorar sus habilidades y su posición dentro de la compañía”, algo que redunda directamente en la motivación y, por extensión, en el rendimiento y la productividad. Jorge Herraiz cree fundamental que la empresa, desde el principio, “tenga un plan de acogida muy definido para los nuevos empleados, y además, explicar de forma muy clara cuál va a ser su puesto y su responsabilidad. Dar una visión realista para evitar falsas esperanzas. Lo contrario genera frustración”.

Ser transparente, tanto en las posibilidades de crecimiento, como en la definición del puesto, y también, en los valores que se exponen. Para Ceferí Soler, profesor del departamento de Dirección de Personas y Organización de Esade, es un punto clave:“La incoherencia es muy desmotivadora para esta generación. Que lo que se predica en la web de la empresa, no coincida con lo que se hace”. Para Soler, el mando medio tiene una gran responsabilidad: “Es el que tiene que transmitir los valores y hacer que concuerden. Algo difícil, porque hoy, todo se lo lleva el corto plazo”.

Como explica Rafael Barrilero, todavía son muchas las empresas que no plantean de forma abierta todas estas cuestiones. Para el socio de esta consultora, ser claro con las posibilidades de crecimiento fomenta la motivación, además de otros cinco puntos, que en conjunto forman lo que desde Mercer llaman las “seis C” para involucrar al trabajador en la empresa: el sentido de comunidad, es decir, sentirse bien con el entorno; el contenido del puesto, disfrutar con el trabajo que se realiza; la compensación salarial; la congruencia, y la colaboración. “Un trabajador que sale de una empresa frustrado, también tiene un coste de reputación para la misma”, añade Jorge Herraiz:“Los jóvenes lo comparten todo, y si sienten que no se han cumplido las expectativas que tenían, no van a dudar en hacerlo. Por eso, hay que tratar muy bien, desde el principio, al candidato y al empleado”.