Reinventar el Corporate Venturing
Por Marc Milian, Corporate Innovation Excellence Club en ESADECREAPOLIS
La innovación cada vez tiene un papel más relevante en la pervivencia de las empresas. La vida media de las Corporaciones se ha reducido a menos de la mitad respecto a hace 50 años, en una tendencia de reducción continuada (S&P Index – 2012). La presión por innovar cada vez es más intensa debido a varios factores, entre ellos: un ciclo de vida de los productos cada vez más corto , la globalización y consecuente presión de la competencia o la aparición de modelos de negocio disruptivos, que cambian las reglas de juego establecidas. Otras tendencias y requerimientos globales, como la sostenibilidad y el clean tech, han obligado a innovar en sectores que hasta ahora no se sentían tan amenazados, como la construcción.La innovación llega desde todas partes: nuevos productos, tecnologías, mercados y modelos de negocio. Resulta muy complicado identificar y definir las líneas de investigación y desarrollo porque el cambio es tan rápido como imprevisible.Una parte importante de la innovación, especialmente la más disruptiva llega a través de las startups. Estas empresas se han convertido en una de las amenazas más importantes de las grandes Corporaciones en sectores tan establecidos, y supuestamente con grandes barreras de entrada, como el turismo (Airbnb), el transporte (Uber) o incluso el sector financiero (Kantox). En este contexto, y en el marco de la estrategia de innovación empresarial, la realidad que se nos presenta es que las startups no pueden ser ignoradas.Las grandes corporaciones han incorporado a las startups en su proceso de innovación a través de unidades de Corporate Venturing (CV). Estas unidades participan en diferentes empresas en fase de desarrollo para incorporar su innovación más disruptiva a las Unidades de Negocio existentes. Además del interés en la innovación, el retorno financiero de tomar estas participaciones ha sido una motivación importante sobre todo en las olas de CV que se han producido en los años 70s, 80,s e incluso durante la explosión de las punto-com a finales de los 90s, ligados a crecimientos importantes de los mercados de capitales. Cuando los mercados se han colapsado, estas iniciativas se han reducido drásticamente.En el contexto actual, si aceptamos que la principal motivación es la insuficiencia de la innovación interna ante la gran presión competitiva existente, y que estos factores no sólo se espera que permanezcan, sino incluso que se intensifiquen, podemos afirmar que el Corporate Venturing esta vez ha venido para quedarse como una herramienta de innovación fundamental.Cuando desde ESADECREAPOLIS ponemos en marcha diferentes iniciativas para fomentar el desarrollo e implantación de prácticas de Corporate Venturing o emprendeduría corporativa, nos encontramos con tres barreras:
1) Las experiencias y referencias existentes, principalmente en otros países, no las podemos aplicar a nuestro entorno, ya que son de una dimensión lejos de la mayoría de corporaciones locales con presupuestos dedicados a CV de decenas o centenares de millones de €.
2) El ecosistema emprendedor no está igual de desarrollado en todas partes. Los hot spots de emprendeduría a nivel internacional, principalmente Silicon Valley, Londres, Berlín y Tel Aviv, concentran una gran numero de startups, y por tanto de oportunidades de innovación. Las iniciativas de CV desarrolladas cerca de estos centros de gravedad tienen más oportunidades de atraer iniciativas disruptivas.
3) La cultura empresarial local no tiene asimilada la gestión de inversiones en startups, no hay la mentalidad (gestión de éxitos y fracasos) ni la capacidad de interactuar con sus protagonistas (emprendedores)
¿Todas estas dificultades tienen que hacernos desistir de desarrollar iniciativas de Corporate Venturing?
La respuesta es que no nos lo podemos permitir. Y por lo tanto, será necesario reinventar los modelos existentes para buscar la fórmula que mejor encaje a nuestra realidad como entorno y a la realidad de cada empresa. Todo ello sin perder de vista el objetivo final de no ignorar a las startups.
Actualmente ya hay diversas iniciativas en que las empresas han buscado su modelo de participación en startups adaptado a su realidad. Las empresas de medios han invertido en base a fórmulas de media for equity. Los family office ligados a grupos empresariales han invertido de forma directa en startups relacionadas con el mundo que mejor conocen, los negocios relacionados con sus empresas o áreas de desarrollo adyacentes. Después de participar en varias iniciativas, se plantean cómo estructurar estas inversiones en base a un modelo de Corporate Venturing para conectar las startups con sus Unidades de Negocio.Como en muchos otros ámbitos, los modelos colaborativos también tienen mucho recorrido ante esta situación. Los clústeres empresariales, una vez asumida la necesidad de colaborar para hacer frente a los retos de la globalización, se sienten motivados a cooperar y explorar nuevos territorios que les permitan mantener y mejorar su posición competitiva a través de startups.Cuando observamos los modelos utilizados por las empresas que más rápidamente se adaptan a su entorno, también se aprecian cambios en los modelos de gestión de las participadas. Inicialmente, los modelos de gestión se apalancaban en la experiencia en gestión de las empresas de Capital Riesgo, con un enfoque totalmente orientado al retorno financiero. Actualmente, entendiendo que el objetivo principal es incorporar la innovación de las startups y que es necesario tener el ojo puesto en muchas direcciones, cada vez más se establecen modelos de colaboración en los que la participación en el capital no es tan importante ni los mecanismos de gestión o control tan estrictos. En cambio, toman mucha importancia los proyectos de colaboración que se desarrollan conjuntamente, ya sea con los departamentos de I+D o con áreas de desarrollo de negocio.
