Javier de Andrés: “Un líder se forma en la infancia”
“Resulta crucial que existan valores compartidos para el triunfo del proyecto”
A pesar de la discreción de muchos de estos proyectos, el recuento de las papeletas de los últimos comicios europeos o el control del tráfico aéreo alemán han sido diseñados por Indra. Javier de Andrés (Madrid, 1960) lidera, como consejero delegado desde 2011, el día a día de una compañía presente en 138 países con más de 43.000 profesionales y 3.000 millones de euros de ventas.
Pregunta. Su trayectoria profesional tiene un marcado carácter financiero en Fujitsu, Tupperware, Cyanamid y en la propia Indra. ¿Qué visión tiene del liderazgo?
Respuesta. El liderazgo, desde mi punto de vista, es la capacidad de asumir la responsabilidad de un proyecto o de una compañía, saber hacia dónde te diriges con ese proyecto, poner a disposición del equipo lo necesario para cumplir la misión y conseguir influir en ellos para que todos vayan en la misma dirección. Y, sobre todo, conseguir implicarles para que les apasione el proyecto y asuman los objetivos comunes.
P. Ha trabajado con japoneses y americanos. La presencia internacional de Indra (España solo representa el 39% de su actividad) marca seguramente su estilo de liderazgo. ¿Cómo se forja un líder?
R. Yo creo que lo mejor de los seres humanos es que podemos aprender y mejorar. Supongo que algunas personas nacen con cualidades o potenciales habilidades, pero lo esencial y lo que será crucial en nuestra vida, lo aprendemos. Un líder empieza a formarse en su infancia, con el cariño, la comprensión y el apoyo a sus iniciativas de sus padres y de su familia en general. Sigue formándose en la escuela, donde aprende a trabajar en equipo, a respetar las diferencias, a negociar los conflictos y muchas más cosas. Continúa en la universidad, donde aprende a valorar el conocimiento más especializado, a reconocer y a valorar las capacidades de otros y a entender que el conocimiento solo tiene sentido si sirve para cambiar a mejor la sociedad. Un aprendizaje que se acaba de forjar en las escuelas de negocios, que realizan una gran labor formando futuros líderes. En la empresa aprende de sus modelos, de aquellos que han influido en su trayectoria profesional. Y a lo largo de toda su vida, con sus amigos y compañeros aprende a confiar en las personas y a ser leal.
P. Desde su incorporación a Indra en 1999, ha tenido una trayectoria dentro de la compañía que le ha permitido conocer bien los procesos y muchos de los países en los que opera. ¿Cuál ha sido su reto más desafiante?
R. Ser consejero delegado de Indra y trabajar para hacer aún más importante esta compañía ha sido y es mi reto más complejo e ilusionante. Y trabajar ofreciendo buenos resultados fue lo que me permitió llegar hasta aquí. Los éxitos, por tanto, más que hechos puntuales son esos buenos resultados de mi trayectoria profesional. Y los fracasos, muchos, aunque pequeños. Si no hemos fracasado en algo, no entenderíamos lo que significa mejorar, progresar y superar escollos.
P. La relación con el sector público es muy importante para la compañía, como accionista de referencia (la SEPI controla el 20%) y como cliente en muchos países. ¿Considera que hay un liderazgo público diferente al privado?
R. El liderazgo resulta crucial en ambos tipos de organizaciones. El proceso de toma de decisiones y el diseño y puesta en marcha de la estrategia dependen, en gran medida, de que exista un liderazgo adecuado. En ambos casos, también, el proceso de análisis de los problemas y desafíos y de sus correspondientes soluciones, así como el funcionamiento de las acciones y planes, dependerá de sus líderes. Por otra parte, que exista una visión común así como unos valores compartidos resulta crucial para el triunfo del proyecto. Y tanto en las empresas privadas como en las entidades públicas, los valores de los líderes determinarán cómo se interpretan los problemas, cómo se definen y valoran las posibles soluciones y cómo se seleccionan las acciones y planes estratégicos de la organización. Y ese estilo de liderazgo, para los dos tipos de organizaciones, tendrá efecto sobre su eficacia y, por tanto, sobre el cumplimiento de los objetivos y los resultados.
P. ¿Qué características diferenciarían a estos sectores?
R. En cuanto a las diferencias, diría que el liderazgo en las empresas tiene el foco en la influencia sobre unos públicos muy concretos: fundamentalmente, los inversores, los profesionales, los clientes y los proveedores. Eso no quiere decir que no tengan también su mirada sobre el impacto de su actividad en la sociedad (por ejemplo, mediante la responsabilidad social corporativa). En tanto que en las instituciones de carácter público, la influencia principal se ejerce sobre toda la sociedad. También existen diferencias en cuanto a la misión de ambos tipos de organizaciones: el propósito de la empresa privada, y de sus líderes, es crear valor económico para los accionistas, maximizando el valor de su patrimonio. En las instituciones públicas, dado su carácter no lucrativo, no es ese un objetivo primordial, no tiene por qué serlo. En ese sentido, las empresas privadas tienen buenas prácticas que aportar en cuanto a la racionalización de objetivos, a la priorización de los resultados y a la eficacia en los procesos. Y las instituciones públicas pueden trasladar a las empresas la importancia de la generación de valor para la sociedad, es decir, un mayor protagonismo del retorno social entre los objetivos de las compañías.