Gestión pública 'inteligente'

El desafío que afrontan hoy las Administraciones públicas es cómo recortar gastos sin perjudicar sus servicios. El autor analiza las ventajas que supone la externalización como fórmula para optimizar la gestión.

En la actual coyuntura, Administraciones públicas y empresas se ven obligadas a un ajuste drástico de sus gastos para salvar sus cuentas y, en el caso del sector público, garantizar la prestación de servicios públicos esenciales. El desafío para ambos es mantener la calidad de servicio/producto aunque con una reducción significativa de los costes operativos y de capital humano.

Un editorial de la Harvard Business Review afirmaba que "cuando una organización hace algo que otros pueden hacer de forma más eficiente, está sacrificando una ventaja competitiva", y concluía señalando que "el outsourcing es una de las herramientas de gestión más importantes de los últimos 75 años".

El nacimiento del fenómeno de la externalización en el sector público en Europa vino de la mano de Margaret Thatcher, que decidió la externalización de buena parte de la Administración británica. Era 1980 y veía la luz un nuevo modo de gestión pública, hasta entonces conminada exclusivamente a la esfera interna de los organismos soberanos, con más o menos acierto o adecuación.

Hasta los años noventa, los principales motivos de la externalización se ceñían a la relación coste-eficiencia: el ahorro derivado de no desarrollar internamente capacidades y el acceso a perfiles profesionales específicos.

A partir de los noventa se produjo el auge del IT outsourcing. Sin embargo, con el nuevo milenio se dio un salto cualitativo y se externalizaron procesos de gestión completos, estratégicos o no para la Administración, pero con un alto componente tecnológico y de capital humano.

Ahora, el outsourcing de procesos de gestión en la Administración pública resiste la crisis al alza, tanto en el mercado europeo como español. Una de las últimas noticias al respecto llega nuevamente desde Reino Unido, el país más avanzado en la materia: desde abril pasado la policía local del condado de Lincolnshire está externalizada por un periodo de 10 años tras un concurso entre 160 empresas y con un ahorro para el periodo del 15% del total del presupuesto. La introducción de la competencia en los servicios de Administración municipal, lo que se denominó en su momento oferta pública en régimen obligatorio de competencia (Compulsory Competitive Tendering), viene de muy atrás en el tiempo y es parte clave en la gestión pública en Reino Unido.

Antes de llegar a decisiones como las de Reino Unido que aquí serían difícilmente asumibles, España tiene mucho camino por delante en ámbitos más digeribles en el nivel de una Administración pública moderna y con altos niveles de exigencia: oficinas de información ciudadana, servicios de atención a urgencias y emergencias, servicios documentales, asistencia a colectivos desfavorecidos, trámites fiscales, alertas epidemiológicas, planes de catástrofes, controles de personal e inoperatividad de unidades, entre otras muchas.

La cuestión a plantearse reside en si un servicio, público o privado, puede ser deficitario por tiempo indefinido. En la esfera empresarial, la respuesta es bien conocida. ¿Y en el ámbito público? La eficiencia de un servicio público debe responder también a criterios económicos, no de rentabilidad pero sí de autosuficiencia financiera o al menos como solución que habilite un equilibrio presupuestario global.

Las Administraciones públicas españolas llevan años evolucionando en su visión al respecto. La desconfianza de hace 10 o 15 años derivada de la sensación de pérdida de control sobre los servicios ha tornado en una aceptación progresiva de este proceso, tanto por el mayor número de instituciones públicas que recurren a estas soluciones como en el alcance creciente de los servicios de externalización. Ya no se ven exclusivamente como una vía de reducción de costes de las actividades operativas, sino que adquieren un carácter más estratégico: capacidad de capitalización, incorporación permanente de nuevas tecnologías y disponibilidad de perfiles cualificados. Todo ello, para ofrecer soluciones eficientes, sencillas y rápidas a los ciudadanos.

Cabe un ejemplo. A principios de los noventa, presentamos a la Agencia Tributaria un proyecto para la externalización operativa en la gestión de la declaración del IRPF por medios telemáticos. Lo que para entonces fue un reto hoy es práctica habitual de contratación externalizada que la AEAT tiene plenamente extendida y asumida.

En general, como reflejo conjunto de actividad externalizada de organismos públicos y privados, los datos evidencian el dinamismo del business process outsourcing (BPO). Según un estudio de DBK de 2011 sobre este mercado en España, el BPO ha multiplicado por siete su volumen de negocio en los últimos 10 años, hasta 775 millones de euros en 2010. Respecto a su composición, el 45% de la facturación se derivó de la subcontratación de procesos de administración y finanzas y el 13% de las áreas de marketing y ventas. A pesar de este crecimiento, el sector mantendrá un alto ritmo de expansión en 2012, con incrementos próximos al 10%, lo que permitirá previsiblemente superar este año los 900 millones de euros. Esta disciplina representa la segunda fuente de ingresos del sector de la consultoría, después del desarrollo e integración de aplicaciones, aunque es la más dinámica en crecimiento.

¿Por qué es rentable el BPO? Facilita la tecnología a un precio asequible, y además crea un modelo de oferta flexible, adaptando la infraestructura a las necesidades de cada periodo frente a los cambios sociales o de mercado y abarcando una pluralidad de procesos que aprovechan la experiencia técnica y de gestión del outsourcer, lo que redunda en servicios públicos y privados de mayor calidad.

Ahora ha llegado una nueva fase de la externalización de procesos de gestión: el BPO integrado. Los servicios prestados, tanto a la Administración pública como a la empresa privada, proponen un nuevo modelo que integra distintos servicios de BPO en un único proveedor que dispone de versatilidad, potencial de innovación y recursos propios en toda la cadena de valor

Los beneficios de esta nueva modalidad para las organizaciones son evidentes. Permiten mejorar las prestaciones y eficiencias, suponen ahorros de costes, acceso a la última tecnología, aprovechan economías de escala derivadas de compartir recursos e introducen conceptos clave: flexibilidad y adaptabilidad a economías de la innovación y a una sociedad inteligente con altos niveles de exigencia.

Alexander Weihe es Consejero Delegado de Arvato Iberia